「小さな改良」と「イノベーション」を分けることの問題点 平成生まれの気鋭の研究者 岩尾俊兵氏（慶應義塾大学） | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
シェアリングエコノミーで 「ネットワーク外部性」は本当に働くのか 入山：現在取り組まれている研究についても、教えていただけますか。 岩尾：研究プロジェクトは複数あるのですが、そのうちの一つでは、「シェアリングエコノミー企業において学習曲線効果がねじ曲がった形になる」ことを実証分析によって明らかにしています。学習曲線効果とは、累積生産量が積み重なっていくと単位当たりコストが下がっていくという現象を指しますが、シェアリングエコノミー企業では、この単位当たりコストが途中から上がったり下がったりする可能性があるのではないか、という研究です。 なぜかというと、シェアリングは新しい技術かつプラットフォームビジネスなので、最初は新しい技術に理解のあったITスキルの高い「良い」お客さんが利用します。けれども、売上が伸び、さらにその売上の累積も伸びていくと、徐々に客層は「普通」のお客さんになり、なかにはプラ
アジャイルを機能させるには心理的安全性が不可欠である プロセスやツールばかりを重視していないか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アジャイル手法はソフトウェア開発の枠を超えて、人事、プロジェクト管理、営業など、ビジネスに関わるさまざまな領域に応用されている。しかし、目立つ成果を上げる組織が存在する一方、アジャイル化に頓挫する企業も多い。その原因は、プロセスとツールばかりに目が向けられ、個人との対話を軽視していることにあると筆者は指摘する。対話を促すうえでは、心理的安全性の担保が不可欠だ。本稿では、心理的安全性を高めるための5つの方法を紹介する。 21年前、17人のソフトウェアエンジニアが、アジャイルソフトウェア開発宣言――通称「アジャイル宣言」を発表した。これは直線的な工程と大量のドキュメンテーションを伴う、官僚的なウォーターフォール型のソフトウェア開発に対抗したものである。彼らが提唱したのは、目まぐるしく変化する環境において適応と成功を可能にする、より柔軟なアプローチだ。 価値観と原則を示したこの簡潔な宣言は、その
「アジャイル化するプロジェクトマネジメント」関連論文 DHBR2022年2月号特集 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）では毎月、さまざまな特集を実施しています。本稿では、DHBR2022年2月号特集「アジャイル化するプロジェクトマネジメント」への理解をさらに深めていただけるよう、関連する過去の論文をご紹介します。 DHBR2022年2月号の特集は「アジャイル化するプロジェクトマネジメント」である。本特集では、プロジェクトを成功に導くための要諦を論じる。 現代の経済の原動力はオペレーションからプロジェクトへと置き換わった。これは世界的な現象であり、企業組織や文化に大きな影響を与えるにもかかわらず、依然として多くのリーダーがプロジェクトマネジメントを一過性のものと考えている。 元プロジェクトマネジメント協会会長のアントニオ・ニエト＝ロドリゲス氏による「プロジェクトエコノミーの到来」では、シンプルかつ強力な戦略フレームワーク「プロジェクトキャンバス」
Tably・及川卓也氏が選ぶ、プラットフォーマーと対等な関係を築くための論文 | HBRセレクション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
急速に変化する時代の中では常に最新の事例や理論が求められる一方、時代を超えて読みつがれる理論がある――。『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）には、そのように評価される理論を掲載した論文が無数に存在します。この連載では、著名経営者や識者がおすすめのDHBRの過去論文を紹介。第18回は、マイクロソフトやグーグルでエンジニアリングマネジャー、プロダクトマネジャーとして活躍し、現在は複数の企業で技術顧問を務めるTably（テーブリー）代表・及川卓也氏が、現代のビジネス界を席巻するプラットフォームに関する論文を4本、紹介します。（構成／ムコハタワカコ、写真／酒井真弓） 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の定期購読は今年始めたばかりですが、以前所属していた企業で購読されていたこともあり、手に取る機会が多く、随分前から親しみがあります。 最近では、技
インドの廃貨政策から世界が学ぶべき4つの教訓 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
インドは2016年に一部紙幣の使用を廃止し、国民の間に混乱を生じさせた。1年後のいま、その影響はどう表れているのだろうか。筆者によれば、廃貨政策は大きな失敗であり、そこから4つの教訓を学べるという。 約1年前、インド政府は前例のない政策を展開した。 それが実施されたのは、国の経済が成功に向かっている時であったのは間違いない。当時のインドは購買力平価ＧＤＰで世界第3位（9兆4900億ドル）につけ、最も急成長中の経済大国となっていた。 2016年11月8日、何の事前通告もなく、インドの2大高額紙幣である500ルピー札と1000ルピー札の使用が廃止（廃貨）され、国の現金の86％が一夜にして無効になった。追跡不能な現金取引をともなう汚職と違法な活動を根絶する、という表向きの目的は、人々の支持を得た（旧紙幣は年内に金融機関に預けるか、新紙幣に交換するよう通達された）。 廃貨の影響が徐々に見えてくるの
グーグルが自社のマネジメント手法を公開する、その3つの理由 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グーグルは自社が実践するマネジメント手法の数々を、re:workというウェブサイトで公開している。目標設定、人材の採用・マネジメント、バイアス克服といった7分野のツールと指針が示唆するのは、「基本をしっかり」の重要性だ。 グーグルは、自社のマネジメント手法の数々を一般に無料で公開している（re:work）。 これには、さほどの驚きはないかもしれない。なにしろグーグルは、インターネット検索からＥメールまで、世界中で無料で使える多数のツールを生み出してきた。マネジメントのツールもそれらと大きな違いはないと思われることはあるだろう。また、これはグーグルの長年にわたるピープルアナリティクスへの取り組みにも沿っている。 だが実は、グーグルが明かした詳細には驚くべき点がある。同社のマネジメントツールの多くが、かなり基本的な事柄に焦点を当てているのだ。たとえばミーティングの運営方法や、会話の仕方、目標の
日本ほど人材を無駄遣いしている国はない 特別対談：高岡浩三×伊賀泰代【第3回】 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
『生産性』の著者、伊賀泰代氏とネスレ日本の高岡浩三社長との対談の3回目。今回は、これからますます重要になる人という資源において、いかに日本は無駄遣いが多いかを指摘する。（構成／田原寛、撮影／鈴木愛子） ※バックナンバーはこちら［第1回］［第2回］ ホワイトカラーエグゼンプションは是か否か 高岡浩三（以下、高岡）：ネスレ日本もほぼ年功序列で終身雇用の新興国型人事モデルでずっとやってきたんですが、私が社長になってからいろいろと変えてきました。考える時間を増やすために作業を減らして、1人あたりの残業も年間およそ40時間に減った。管理職は顧客にとってどんな価値をつくり出したかという成果で評価するようにし、報酬をそれと連動させました。さらに、部下を含めた360評価も導入しました。 高岡 浩三（たかおか・こうぞう） ネスレ日本 代表取締役社長兼CEO 1983年、神戸大学経営学部卒。同年、ネスレ日本入
経営学は実学と科学を両立できるのか 一橋大学教授・楠木建×慶應義塾大学准教授・琴坂将広【前編】 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営学は実学であり、科学である。慶應義塾大学の琴坂将広准教授によるそんな問題提起がきっかけとなり、一橋大学の楠木建教授からこの問題を一緒に考えたいという提案をいただき、両者の対談が実現。実務から学問の道へと進んだ琴坂氏と、学問の道で探究し続けて来た楠木氏。２人の気鋭の経営学者が、それぞれ異なる立ち位置からこの難題に対する見解をぶつけ合った。対談は前後編の全2回。（構成／加藤年男、写真／引地信彦） 実学とは何か、科学とは何か 楠木建（くすのき・けん） 一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 教授 1964年、東京都生まれ。1992年、一橋大学大学院商学研究科博士課程単位習得退学。専攻は競争戦略。著書に『ストーリーとしての競争戦略』『「好き嫌い」と経営』（以上、東洋経済新報社）、『好きなようにしてください』（ダイヤモンド社）、『戦略読書日記』（プレジデント社）、『経営センスの論理』（新潮社）などが
経営者に必要な資質はあってないようなもの | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営者に必要な資質として、数多くの能力を上げることがあるが、実際の経営者は実に多彩。人を巻き込み、事業をつくりだすためには、資質を備える以前に必要なことがあるのではないか。 教科書的な経営者と 実際の経営者にはギャップがある 先日、いままでお会いしたことがないようなタイプの経営者とお会いしました。 宇宙ベンチャーの経営者なのですが、ベンチャー起業の創業者とは思えぬほど、見かけは草食系。自分から積極的に事業の説明をしようとするのではなく、こちらの質問一つひとつに、的確に応えてくれます。その話し方は実に物静かなのですが、実に論理的。不要な話は一切交えず、かつ不足している説明もなく、ジャストサイズに答えてくれます。だから質問すればするほど、この人の経営観や事業内容が見事に理解できていきます。 淡々と語られる言葉と、肩の力が抜けている立ち居振る舞い。こちらを圧倒しようという気がまるでなく、こちらに
日本企業が外国企業のM&Aで成功するために必要な要件 ボストン コンサルティング グループ会長ハンスポール・バークナー氏に聞く | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
日本企業による外国企業のM&Aが活発化している。少子高齢化などで国内市場の拡大余地が少なくなる中、成長を求めて、スピーディに外国市場に参入するためだ。しかし、計画通りの収益が挙げられず、苦戦するケースは多い。こうした事態はどのようにすれば避けられるのか。多くのM&A案件に関わり、成功に導いてきたボストン コンサルティング グループ会長のハンスポール・バークナー氏に11月1日、M&A成功のための要件を聞いた。 2017年は不確実性が高いものの M&A市場は活況の見通し 編集部（以下色文字）：今日、世界のM&A市場はどのような状況にありますか。 バークナー（以下略）：世界のM&A市場は、2008年のリーマンショック以降しばらく沈滞していましたが、M&A取引総額では2014年頃から回復し、2015年には過去最高レベルに近づきました（下図参照）。 2016年は、データが明らかになっている第3四半期
「経営戦略」をいかに定義するか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
なぜ、同じ「経営」をテーマとしながらも、経営の実務と学問としての経営戦略の間には、これほどまでに大きな隔たりが存在するのか。本連載では、長く実務の世界に身を置きながら、学問としての経営学を探究し続ける、慶應義塾大学准教授の琴坂将広氏が、実務と学問の橋渡しを目指す。第2回は、「経営戦略」という言葉の定義に関する議論を通して、実務と学問の間に存在するギャップの一因を明らかにする。 連載「経営戦略を読み解く〜実務と理論の狭間から〜」の一覧はこちら。 いったい、「経営戦略」という言葉は何を示すのだろうか。 経営戦略は、同床異夢の巣窟である。どちらも経営戦略について議論しているはずなのに、実際は、相手が自分と違う前提をもとに議論していることが多々ある。 本記事では、その「ズレ」の原因になっている「経営戦略」の多義性を議論する。まず誰もが認める、経営戦略の骨格ともいえる要素を抽出する。そして、見解が多
労働時間を減らして、成果を高めるのです。 伊賀泰代氏に聞く「働き方改革」の本質【第1回】 | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「働き方改革」に欠けている視点は何か。マッキンゼーの元採用・人材マネジャーで、新刊『生産性』を出版する伊賀泰代さんに、その本質について伺うインタビュー。第1回は、週休3日の導入を検討したヤフーの狙いから話を伺いました。 休みを増やすことで、成果は上がる？ 編集部（以下色文字）：いま「働き方改革」が盛んに言われています。伊賀さんはこの流れをどのようにご覧になっていますか。 伊賀泰代（いが・やすよ） キャリア形成コンサルタント。兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部（当時）を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにて、コンサルタント、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年より独立し、人材育成、組織運営に関わるコンサルティング業務に従事。2012年
境界を曖昧にすることで、世界がちょっと違って見える ——チームラボ代表・猪子寿之 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
常識を覆すデジタルアートを次々と発表し、驚きを与え続けるウルトラテクノロジスト集団のチームラボ。その集団を率いるのが、代表の猪子寿之氏だ。新作を発表した「KENPOKU ART 2016 茨城県北芸術祭」では、どんな世界観を実現したかったのか。猪子氏が作品づくりに込める哲学を聞いた。（写真／鈴木愛子） 境界を曖昧にする体験は 自然で、気持ちがいい 猪子寿之（いのこ・としゆき） チームラボ 代表 1977年生まれ。2001年、東京大学計数工学科卒業時にチームラボ設立。チームラボは、さまざまな分野のスペシャリストから構成されているウルトラテクノロジスト集団。アート、サイエンス、テクノロジー、クリエイティビティの境界を越えて、集団的創造をコンセプトに活動している。 http://www.team-lab.net/jp/ 編集部（以下色文字）：猪子さんは常々、アートで「美の基準」を変えたいというお
日本企業が「モノづくり力」よりも大事にすべきこと グローバル・ビジネスリーダーの育成と活用【最終回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
20年後に、日本企業に起こりうる4つのシナリオを提示したうえで、これから必要な「モノづくり力」以外の視点を提示する。好評連載の最終回。 20年後の日本企業に起こりうる4つのシナリオ 連載最終回では、日本企業が将来どのようなシナリオをたどる可能性が高いのかを予測したうえで、日本企業に求められる“真のグローバル化”とは何かについて考えていく。 図1は私の主宰する研究会で議論した日本企業の20年後のシナリオである。我々は20年後を占う際、最も重要な不確実性として①日本企業の“真のグローバル化”の進展度合いと②日本企業の“モノづくり力”と“コトづくり力”（提供する製品やサービスを使うことでユーザー自身が高付加価値を生み出していく仕掛けを作ること）の競争力の動向、という2つを選び、4つのシナリオを立てた。 ●シナリオ1：世界を制する日本企業 世界に名だたる“モノづくり力”と、海外マーケットのニーズや
優れたアイデアを腐らせる6つの過ち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業がイノベーションを推進するうえで、犯しがちな過ちとは何か。局所的な施策、アイデア頼み、プロセスと資源の欠如など、6つの注意点を自社に照らし合わせ検証してみよう。 ある消費者向けヘルスケア企業は、新たな競合企業の台頭という明らかな問題に直面していた。経営陣は、イノベーションをいっそう強化しなければならないとの結論を下した。過去20年にわたり、同社はシックスシグマの全社的な実践に注力してきたため、最良のアイデアがあれば、それを実行できる準備は整っているのだという。 我々（コンサルティング会社イノサイトのメンバー）は、彼らにこう助言した。その目標を実現するために必要なのは、「システムによってシステムを変える」ために一連の施策を慎重に練り上げることだ。つまり、一貫したイノベーション戦略を策定し、それを堅実なプロセスに落とし込み、それを可能にする体制をつくること。さらに、イノベーションを後押しす
データ分析のみに頼っているようでは、価格競争から価値競争にシフトできない ——アスクル代表取締役社長兼ＣＥＯ・岩田彰一郎 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2015年10月13日・14日、“マーケティングの神様”と称されるフィリップ・コトラー氏が中心となり、「ワールド・マーケティング・サミット・ジャパン 2015」が東京で開催される。同サミットで「デジタル・マーケティングへの挑戦」に登壇するのが、アスクル代表取締役社長兼CEOの岩田彰一郎氏だ。新たに参入したB to Cビジネスでも成功を収めるアスクルのトップが語る、これからのマーケティング戦略とは。インタビュー中編。（構成／加藤年男、写真／引地信彦） 価格競争から価値競争にシフトするために インターネット黎明期での取り組みをはじめ、岩田さんの決断は時代を先取りするものです。時代の変化を敏感に感じ取るためには、何を心掛ければよいのでしょうか。 岩田彰一郎（以下略） 私は「内なる自分」と呼んでいますが、人は皆、自分の中にセンサーを持っていると思っています。たとえば、ケミカルなものとオーガニックな
グーグル社員が実践した組織の意思を変えるプレゼン | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
権力や支持基盤を持たない一介の従業員が、組織で何かを変えるにはどうすればよいか。グーグル社員によるダイバーシティを推進する変革を例に、人々の意識を「少しずつ変える」効果と方法を示す。 職場においては常に、変更・改革すべき案件が生じる。新しいプリンタへの交換といった些細なものもあれば、ダイバーシティ（人材多様性）促進に向けた新たな方針の導入のような、大々的なものもある。しかし規模の大小にかかわらず、改革をいかに進めるかという問題は常に悩みの種だ。 変化を容易にするものもある。たとえば幹部であれば、命令という形で変化を推進できる（ただし常にうまくいくわけではない）。大勢の同志がいれば、大々的な支持を生み出せる。周囲の人々が1人の仕事の成果に依存していれば、それをいつどのように提供するかについてはその人物が条件を付けることが可能だ。 しかし、変化を推進する担当者はそのどれも持っていないことが多い
シェアビジネスを発展させる新たな「中間業者」たち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
資産や技能を他者と共有して稼ぐ、シェア（共有型）経済が米国で成長している。この市場で、新進の起業家たちが「シェアビジネスを営む個人を支援する」という新たなビジネスモデルを築いているという。 シェア経済（シェアリングエコノミー）とは、すでに持っている資産（家や車など）を貸し出すことで「副収入」を得る手段にする、という意味に捉えられることが多い。だが現在、シェア経済における専門職業化が進んでいる。つまり、シェアビジネスを副業ではなく本業とする人が増えているのだ。この変化の波に乗じて、一部の抜け目ない起業家たちはかつてのシェア経済ではありえなかった存在、つまり「中間業者」としての地位を築いている。 これらの中間業者は、シェア経済の急激な発展を期に市場を見出すようになった。ニールセンが世界60カ国の3万人を対象に行った最近の調査によれば、自身の資産をシェアまたは貸し出すこと、あるいは他者の資産を借
なぜグーグルは社員をとことん信じるのか――書評『ワーク・ルールズ！』 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する本連載。10回目は、グーグルの人事責任者が書いた『ワーク・ルールズ！』を取り上げる。 グーグルの人事制度は徹底的にデジタル グーグルの人事制度と言えば、「最高の人材を獲得する」「勤務時間の20％を自由に使える」など、一般企業とかけ離れたエピソードがいくつも並ぶ。昨年発売された『How Google Works』では、同社会長のエリック・シュミットが、「トップの仕事で人材獲得が最も重要」と紹介し大きな話題となった。 それに続き、ついに同社の人事責任者がグーグルの人事制度を余すことなく紹介した。それが本書『ワーク・ルールズ！』である。 そもそもなぜこれほどまでにグーグルは注目されるのか。それは彼らの理念、「世界中の情報を整理し、世界中の人々にアクセスできて使えるようにすること」にあると思われる。ここには、「顧客」という言葉も出てこ
「未来を予測するスキル」は訓練で高められる | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
これまで多くの論考では、「人間は未来をうまく予測できない」とされてきた。しかし新たな研究によれば、人知による予測は無駄な行為ではなく、1つのスキルとして訓練・向上が見込めるという。それを可能にする方法とは？ 「予測は難しい。特に未来については」と昔からよく言われる。長年にわたり、社会科学の分野でもそのことが認められてきた。専門家と言われる人々でさえ予測に失敗することが、多くの研究で示されている。2007年のHBR論文「予測の技術」は、予言・予想（未来の確実性を論じること）と、予測（可能性の正体をつかむこと）はまったく別のものであるとしている。つまり、未来を見通すことはかように難しいと考えられてきた。 ところが新たな研究によって、この状況が変わりつつある。 予測について以前よりもはるかに多くのことが明らかになってきたのだ。たとえば、予測に長けた人とそうでない人がいる。そして予測能力はある程度
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