文化的負債解消における“プロセスで解決する”視点の重要性 「周りを変える前に、自分自身が変わることが大切だ」
文化的負債Case9：エンゲージメントが低い 高橋裕之氏（以下、高橋）：次は高橋から、Case9。「エンゲージメントが低い」です。“ここで”というのは、所属している組織や会社とかです。エンゲージメントは「ここで働き続ける理由」と言われています。今まで会社の従業員満足度調査やモチベーション、ロイヤルティなどが昔よくあったと思います。だけど、今はエンゲージメントを測ることがすごく効果的と言われています。 実は2年ちょっと前に、とある部門を私が部門長として引き受けることになった時、そこはすでにエンゲージメントを測っていましたが、64というそこそこ低い状でした。これはどうにかしないとならないということで、いろいろやりました。 正直、64という数字がどういう状態なのかさっぱりわからなかったため、みんなを知るためにリーダーズ・アクライメーションというワークをやったり、あとは弊社の言い方でGMGという、
技術部門にOKRを導入したら3ヶ月で部の雰囲気がめちゃくちゃ良くなった話 - Qiita
こんにちは、食べログシステム本部本部長代理の京和と言います。今年の7月から食べログにジョインし、10月に技術部という部署を新設しました。技術部はSREチーム、QAチーム、マイクロサービスチーム、DX(Developer Experience)チームの4チームで構成されています。 本エントリでは技術部におけるOKRの導入事例について紹介します。 目的と背景 一定規模以上のサービスではよくあることですが、食べログではプロダクトや組織の成長に伴い日々の運用業務の負荷が高くなった結果、既存システムの抜本的な改善のための時間を取ることができず、システムのレガシー化や技術的負債が徐々に蓄積していく課題がありました。 少し抽象化すると、組織の構造的な課題によって技術負債が生まれており、技術負債を解消していくためには、まず組織課題を解消することが必要でした。これらの課題に対して、横串でシステムを見ることの
エンジニアの目標設定って難しいよね、という話とOKRでなんとかできるのではという話｜dora_e_m
「目標設定、ニガテなんですよね」組織に属するメンバーを育成し、評価する。そのための材料として「目標設定」を活用している組織は多い。MBOか、それに類する形を採用しているところが多いのではないか。（観測範囲での判断なので今は違うかもしれない） そして、「目標設定」を行う組織は多いというのに、「私、目標設定得意なんですよ」というエンジニアの存在は寡聞にして存じ上げない。なぜなのだろう。 エンジニアの目標設定は難しい？組織のレベルでは、「売上○○円」「ユーザー数○○人」「平均DAU○○」といった目標が設定されることが多い。財務に直結するものだ。翻って、エンジニアたちは組織にどう貢献するのか。エンジニアリングだ。直接売上がどうこうではなく、「どうすればビジネスに貢献するか」から立脚された仮説に基づいて行動をしていくことになる。 こうすれば画面遷移数が減って使いやすくなる、その事により利用率が向上す
OKR運用失敗の3つの理由―、なぜ高すぎる目標が逆効果になるのか | Coral Capital
会社などの組織、そこで働くチームや個人の目標管理のフレームワークとしてOKR（Objective & Key Results）を取り入れている会社は増えてきていると思います。似たツールとして、MBO（Management By Objective）やKPI（Key Performance Indicator）がありますが、私の理解では以下の点で、OKRはそれぞれMBOやKPIと違います。 まず、KPIのほうは簡単です。KPIはビジネスに関係する把握すべき数値のうち、ここを注視して改善すればビジネスが成功するという指標のことです。最近SaaSで特に注目されているのは、チャーンレートとNRR（Net Retention Rate）の2つです。ほかにも、CVC、CAC、LTV、MRR、ARPU、NPSなどをモニターしているのが普通かと思います。もちろん営業部であれば売上や利益、あるいは獲得したリ
日経電子版開発チームがOKRを8ヶ月運用してうまくいった点とうまくいかなかった点 | Backlogブログ
2013年に「日経電子版」のソフトウェア開発を100%外注から内製化、アジャイル開発に切り替え、開発サイクルやチームの抜本的な改革を見事成功させた日本経済新聞社。その取り組みは、多くの注目を浴び、400以上のはてなブックマーク数を獲得しました。 「あの『日経電子版開発チーム』が内製化とアジャイル開発の成功から6年がたった “その後” を語る！」では、内製化とアジャイル開発の成功体験を他の部署にも応用し、全社をあげて開発改革に取り組んでいる模様を取り上げました。 本記事では、同社が次に取り組む、個人やチームの開発成果と事業成果を結びつけるための「OKR（オーケーアール）」を導入したきっかけと運用、そして、成功したこと、失敗したことについてお伺いします。 ■自己紹介（右から） 情報サービスユニット プロダクトマネージャー 斎藤祐也さん デジタル編成ユニット プロダクトマネージャー武市大志さん
ベンチャーOKR失敗あるある | ランサーズ社長日記
OKRを使ってますか？ OKRって聞いたことありますか？ OKRは目標を管理する最先端のフレームワークで日本でも多くのスタートアップで使われています。 ランサーズでもOKRを導入しましたが、初めてOKRを導入する企業が陥るOKR失敗あるあるに見事にハマり導入は失敗に終わりました…。ただ、失敗を生かしたOKRサイクル２回目はかなりうまく運用することができました。 ちょっとしたコツと考え方でOKRはうまくいくもの。まだまだランサーズも運用途上でありますがOKRにチャレンジするすべての企業の運用の参考にまとめました。 あるある①：OKR導入時点ですでに勘違いしがち 多くの企業がOKR導入で失敗するのには見事なまでに共通項があります。 まずOKRというカッコイイ言葉が導入すれば後はうまくいく銀の弾丸のような印象を与えるからです。残念ながらOKRは導入しただけでは絶対にうまくいきません。大切なのはO
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アジャイルな開発組織のOKRベストプラクティス＆アンチパターン