前々回で取り上げた「イー・ウーマン」、前回取り上げた「エレファントデザイン」は、消費者がモノ・サービスについての改善提案や、新しい商品を考案することを可能にしていた。イー・ウーマンが運営する「働く人の円卓会議」や、エレファントデザインが運営する「空想生活」において、消費と生産の境界線が曖昧になることで、イノベーションが生じているのである。 加えて、これらの企業は、個人の知識を他の人々の知識と混ぜ合わせることを可能にしたという点において特徴的であると言える。自分の知らない誰かが投稿したアイデアに、自分が持っている知識の断片をカット＆ペーストする「マッシュアップ（注）」の積み重ねによって、イノベーションが生じる可能性は飛躍的に高められるのである。 社外の人々（CROWD）のアイデアや技術を調達・集約し、時にはそれらを混ぜ合わせることでビジネスを構築する手法を「クラウドソーシング（CROWDSO

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン ブログやSNSなどで、一般の生活者がネット上で情報発信することは、今やすっかり当たり前のことです。そうした変化が、企業の広告コミュニケーションにも、影響を与えるようになってきているのも、ご存知のとおりです。 このコラムでも、何度か取り上げてきましたが、従来は存在しなかったマーケティング手法が、ネット上で情報発信する生活者の台頭によって誕生しました。新たな環境で成功するための作法というのは、従来のマーケティングの手法とは、必ずしも同じではありません。いわゆるパラダイムの転換が必要になってきます。今回は、あらためて、このパラダイムの転換について、お話したいと思います。 単なる流行ではなく、パラダイムの転換 これまでの広告の仕組みは「to C」、C

日々激務をこなしつつ、自らの体をマネジメントし、それを組織全体の健全さに結びつける工夫を、40代を中心とした若手経営者たちに聞く連載「体にいい経営術」。第1クールはカルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）のCOO（最高執行責任者）、柴田励司氏にお聞きする。 ●前回はこちら→「経営者が眠れない夜に効く「おまじない」」 40歳の若さで倒れたのを転機に、自然体を身につけたという柴田氏。分刻みのスケジュールをこなすため、自己流のメンタル・トレーニングを積み、今はストレスをほとんど感じないという。 ――昔は上に行くほど仕事が楽になるものだと思っていましたが、、トップに近づくほど最終決裁が増え、そのための議論や勉強が必要になり、やることが幾何級数的に多くなるのが、現実みたいですね。 ええ。私も1日がもっと長ければ、と思います。どんどん決断していかないと、次に議論できるのが数週間後になってしまうこと

日々激務をこなしつつ、自らの体をマネジメントし、それを組織全体の健全さに結びつける工夫を、40代を中心とした若手経営者たちに聞く連載「体にいい経営術」。第1クールはカルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）のCOO（最高執行責任者）、柴田励司氏にお聞きする。 38歳でマーサー・ジャパンの社長に就任し、「怒る」「圧力をかける」マネジメントを“実践”していた柴田氏は、40歳の若さで、突然倒れてしまったという。まさしく「体に悪い経営」だった。 ●前回はこちら→「圧力マネジメントから、『脱力経営』へ」 柴田　40歳のときのことでした。電車に乗っていたら、手足の感覚がなくなって。泥酔したときのように意識が遠くなり、その場で倒れました。脳梗塞の初期の症状です。早く見つかったのが不幸中の幸いでした。 ――仕事で頭に血を上らせることが多かったというお話でしたが、食生活もよくなかったんですか。 食べ方も力

最終回の今回は、組織変革の「臨界点」について紹介し、総括したいと思います。 前回、「組織を変革する際には、そのきっかけをリーダー自らが創り出す必要がある」とお話しました。 ここで、リーダーが注意しなければならない重要なポイントがあります。それは、「組織変革には臨界点が存在する」ということです。どれほど組織に変革の兆候が見え始めたとしても、「臨界点を超えるところ」まで継続しなければ、慣性が働いて組織は元の状態に戻ってしまうのです。 リーダー自身が、「変革のトリガー」を引く この組織変革の臨界点について分かりやすく伝えるために、「メンバー20人の営業所が変化していくプロセス」を例に取って解説します。 私はコンサルティング会社を経営している関係で、経営者や営業・人事部門のリーダーにお会いして相談を受けることが多いのですが、以前、ある会社の営業所長からこんな悩みを相談されたことがあります。 「職場

ビジネスには失敗や問題がつきもの。しかし、それを特定の人のせいにして、その人を責めるように考えると、問題そのものが解決しづらくなる。誰かを責め出したらすでに赤信号だ。 「またあの人が失敗の原因か」「また彼のミスでみんなが尻ぬぐい」「あの上司はいつも決断が遅くてチャンスを逃す」――。失敗が起きた時、原因を誰かのせいにしたくなることがある。問題人物は少なからず存在するし、その人を巧妙に排除することで解決することもあるが、誰かが悪いと責めてみても問題自体は解決しないことも多い。 よく「他人を責める前に自分が反省しなさい」とも言われる。これも実は、自分自身のせいにするという、特定人物に原因をなすりつける行為だ。結局誰かを責めていることには変わりはない。 他人が対象でも、自分が対象でも、人を対象にして責めるという発想は、解決方法を探す行為を回避する口実になりがちだ。実際には特定の人が問題というより、

ある程度まとまった量のビジネス文書を書くのは難しいものだ。幸い、ひな型やお手本が用意されていることが多いので、それらを模倣すればよい。だが、そうもいかないこともある。 お手本もない状態でオリジナルの文書をどうやって書きあげていくか。ワープロを前にして悩むより、書き出す前に一種の戦略を立てよう。ご参考までに、私が文章を書く際に使っている戦略例をご紹介しよう。 文章術や文章構成法についての書籍は数多く出版され、それぞれに長所も短所もある。文章といってもビジネスに限らず、文学から論文まで幅広い。すべてに当てはまる文章技術は存在しない。 よく言われる起承転結といったひな型もエッセイなら面白いが、ビジネス文書には向かない。「文章はできるだけ短く、分かりやすく書け」とも言われるが、短い文章はぶっきらぼうになりがちだし、分かりやすさは主観的なものだ。こうした細かいレベルの文章術はビジネスではあまり役に立

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回のコラム「部下は『決めてくれる上司』に付いてくる」でもお話したとおり、リーダーシップとは、「1人では実現できない何かを実現したいと思い、他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力」のことです。 ここから導き出せるのは、「実現したいことが何もなければ、リーダーシップを発揮する意味などない」ということです。協力者を惹きつける未来のビジョンがない人は、どう頑張ってもリーダーとして機能しない。 ところが、企業では往々にして、ビジョンがとくにない、あるいはあってもあまり周りをわくわくさせない人がリーダーの役割を担っていたりします。上からの指示を忠実にこなし、プレーヤーとして着実に成績を上げ続けた人のほうが昇進しやすいですからね。 外より内から沸

タナカさんは45歳。職業は新聞記者。所属する記者クラブはナシ。遊軍というやつです。 事前に得ていた情報によると、 「キレ者」「表裏左右問わず人脈が広い」「びっくりするような事件をつかんでくる」 ということで、どんな方なのかと恐れをなしておりました。 髪はぼさぼさで眉間には深いしわが刻まれており、ダークスーツの上に羽織ったトレンチコートの襟を立て、少し猫背でのそりのそりと歩く。眼光鋭く、アナタがこれまで重ねてきた嘘など全部お見通しという雰囲気。口数少なく、たまに聞く声は低く、短い。煙草はピースかハイライト。登場時のBGMはBilly JoelのHonesty。 そんな姿を想像しませんか。 私は、そう思っていました。 猫背以外、全部外れ。 多色使いのセーターにチノパン、左手薬指には結婚指輪、つぶらな瞳に30代で十分通じるつやつやした肌の「休日のお父さん」然としたタナカさんは、Uptown Gi

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 部下にちょっと言いにくいことを伝える時に、なかなか勇気が出ません。どのようなことに心がければきちんと伝えられるのでしょうか？ 【立花のアドバイス】　信頼関係を築いておく 言いにくいこととは、たいていの場合、部下に対する注意や改善指導ですね。あるいは特に厳しい仕事を割り振らなければならない時、人事異動や本人の期待に反する低い人事評価の通告などが考えられます。 管理職の任務は「自分の部下またはチームに与えた仕事の進ちょくをよく見て、遅れそうな時にはしかるべき手を打ち、完遂させる。その過程で部下やチームのパフォーマンスを最大限に発揮させること」です。言いにくいことを伝えるのは、任務遂行のためです。したがって自分の行為に自信を持ってください。 改善指

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 心が晴れないプレゼン プレゼン、プレゼン、プレゼン…。「明日、ついにプレゼンなんです」「今週、急に取引先へ製品のプレゼンをすることになったんです」など、私たちは事業を売り込むために日々プレゼンをする機会を狙い相手へアクションしていたものの、いざプレゼンする機会を得たというのに心が晴れない人も少なくありません。その気持ちお察しいたします。 私は中小企業のプレゼンの仕方についてアドバイスしてきた経験があり、相談者約500人のプレゼンの改善点を基に「3・2・1の法則」を見つけました。せっかく手に入れたプレゼンの機会にて、あなたの期待する結果が生み出せるように、ぜひこの法則を紹介します。 プレゼンが終わった後、あなたの心が晴々とし笑顔でガッツポーズし

「リーダーシップ」は、特別な一部の人のみに宿るものではなく、全ての人の中にあるものです。1人では実現できない何かを実現したいと思い、他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力こそがリーダーシップなのですから。 友達と一緒に空き地で基地を作ること。恋人を映画に誘うこと。ホームパーティーを催すこと……。日常のちょっとしたことでさえリーダーシップなしでは実現しませんし、リーダーシップを取ったことのない人は一人もいないはずです。 リーダーシップは“力”ですから、それが大きい人と小さい人がいます。そして、より大きなことを実現しようと思えば、より大きいリーダーシップが必要です。 本コラム「リーダーシップは磨くもの、磨けるもの」が、自分のリーダーシップが小さいと感じている方にとっても、それを大きくするために必要なことを学び、試し、実際に職場で大きく発揮するためのヒントになれば、大変嬉しく思います。

このコラムについて 時代の先端を走るクリエーターたちは何を考え、何を手がかりにして幅広い支持を得る仕事を成し遂げているのか。毎月1人のクリエーターを取り上げ、仕事に臨む姿勢や独自の発想法などについて解き明かします。 記事一覧 記事一覧 2009年3月9日 佐藤可士和【4】環境が変われば人も変わる 佐藤は大学や幼稚園など、教育機関のブランディングにも力を入れて取り組んでいる。きっかけは、博報堂からの独立に際して、自分でオフィスのデザインを手がけたことだった。 2009年3月2日 佐藤可士和【3】色でブランドを際立たせる 佐藤の手がけた仕事を見ると、色をブランディングの要素として巧みに用いていることに気付く。NTT DoCoMoの「FOMA N702iD / N703iD」のブランディングにおいては、コミュニケーション... 2009年2月23日 佐藤可士和【2】何も変えない。余計なものを整理