成果主義がうまくいかなかった最大の理由
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 「成果主義が機能しなかった」という指摘は、多くの場合「処遇を成果に連動させるようにしても、従業員のやる気や危機感はそれまでと比べてさほど変わらなかった」という結果のことを言っているのだろうと思います。 成果を上げればこれまでより給与や賞与が上がり、昇格もするが、成果が上がらなければこれまでより下がる、つまり「成果によって処遇の差を広げますよ」という仕組
なぜデキる部下ほど査定面談で腹を立てるのか | 実践ビジネススクール
優秀な部下の査定面談には、特に注意が必要なことを知っているだろうか。彼らをさらに伸ばすかどうかは、上司の話術にかかっているのだ。 査定フィードバックは、部下を伸ばす絶好のチャンス 部下を評価し、面談などを通じて本人にフィードバックする作業は、上司にとって非常にストレスのたまる仕事である。特に部下を伸ばす建設的な面談は難易度が高い。さらに、成績が優秀な部下を相手にするときほど、建設的なフィードバックは難しいものなのだ。 優秀な部下は、すでに申し分ない業績を挙げており、はっきりとしたパフォーマンスの向上が必要ない場合もあるため、面談などで何か言おうとするほど、上司は自分が細かいことにうるさく、厳しすぎるのではないかと思えてくるのだ。一方、優秀な部下のほうも、仕事を改善しろと言われることに慣れておらず、わずかに完璧でない点を示唆されたりすると、苦々しく思う場合もあるだろう。 しかし、できる部下の
人事制度のないあの会社は、今どうなっているか
著者プロフィール 川口雅裕（かわぐち・まさひろ） イニシアチブ・パートナーズ代表。京都大学教育学部卒業後、1988年にリクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報（メディア対応・ＩＲ）および経営企画を担当。2003年より株式会社マングローブ取締役・関西支社長。2010年1月にイニシアチブ・パートナーズを設立。ブログ「関西の人事コンサルタントのブログ」 先日、ある有名アパレルメーカーの人事担当者たちと飲んだのですが、社員数約600人の処遇について、いまだに社長が鉛筆なめなめでやっているのに近い状態だと聞いて驚きました。「自分たちの昇給や賞与がなぜそういう額になっているのかを、これまでまったく知ったことがない」「誰かが昇進したというのも社長が認めた、気に入ったということだけが根拠なんだろうと思う」という
リストラを行っていながら、人事部の人間が増えている理由
著者プロフィール：吉田典史（よしだ・のりふみ） 1967年、岐阜県大垣市生まれ。2005年よりフリー。主に、経営、経済分野で取材・執筆・編集を続ける。雑誌では『人事マネジメント』（ビジネスパブリッシング社）や『週刊ダイヤモンド』（ダイヤモンド社）、インターネットではNBオンライン（日経BP社）やダイヤモンドオンライン（ダイヤモンド社）で執筆中。このほか日本マンパワーや専門学校で文章指導の講師を務める。 著書に『非正社員から正社員になる！』（光文社）、『年収1000万円！稼ぐ「ライター」の仕事術』（同文舘出版）、『あの日、「負け組社員」になった…他人事ではない“会社の落とし穴”の避け方・埋め方・逃れ方』（ダイヤモンド社）、『いますぐ「さすが」と言いなさい!』（ビジネス社）など。ブログ「吉田典史の編集部」 1カ月ほど前、20代後半の会社員数人と人事系の雑誌の取材を兼ねて食事をする機会があった。
自分がなかなか昇進できないと思う理由ランキング - ネタフル
gooランキングに「自分がなかなか昇進できないと思う理由ランキング」の結果がありました。 同期がどんどん昇進し 管理職になっていくのに対し、自分の昇進スピードは遅いような気がする……。かつて 終身雇用が当たり前でいつかは昇進できると信じられた時代が過ぎた今、そんな悩みを持つサラリーマンも少なくないかもしれません。 自分がなぜ昇進できないかを分析している訳で、これはちょっと切ないランキングのような気がするのですが、どうでしょうか。 ということで、トップ10です。 1位 自分の考えをほかの人に伝えるのが苦手 2位 人付き合いが下手 3位 何でも自分1人で解決しようとする 4位 上司が自分の才能を見抜けない 5位 向上心が無い 6位 プレゼンや説明が下手 7位 上司に嫌われている 8位 派閥に加わっていない 9位 常に自分よりも優れた人が周囲にいる 9位 仕事は手を抜いている なんだか「逃げちゃ
“使えない部下”にならないために：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 今回からは部下の行動と態度に焦点を当て、上司からの評価を勝ち得るには、何が必要なのかを考えていく。 ビジネス人生を成功に導くために欠かせないのが、「実績」と「評価」だ。そして、その評価の大部分を左右するのが、上司ということになる。「こいつは使える」と上司に思わせるような行動を起こすことが必要だ。 頑張っているつもりなのに、上司からの評価が上がらない。それどころか、知らず知らず「使えない部下」「ヘタレ部下」だと思われてしまうことがある。それは、頑張りのベクトルが、上司が求める方向と異なるからだ。努力が空回りしている可能性もある。 ここでは、そんな事例を3点ピックアップして紹介しよう。 上司のタイミングを計らない部下 上司も人間なので、「疲れ」や
「成果主義は失敗だった」と企業は明言せよ：日経ビジネスオンライン
バブル経済が崩壊した1990年代以降、日本企業の多くは従来の年功序列型の人事評価制度を取りやめ、成果主義型の制度へと改めた。こうした動きは「単なる流行にすぎなかった」。ベストセラー『虚妄の成果主義』（日経BP）で日本型年功制への回帰を説いた高橋伸夫・東京大学教授はこう切り捨てる。 成果主義に伴う“自己責任”や“客観評価”を隠れ蓑にして、企業の経営トップは従業員への投資を怠り、管理職は部下の評価を回避してきたと批判。成長を目指すのであれば、かつての日本企業の成長を支えてきた年功制へ戻るべきだと主張する。それにはまず、企業のトップが「成果主義は失敗だった」と公言することだと訴える。 2004年に出版した『虚妄の成果主義』（日経BP）が思いもよらずベストセラーになったことで成果主義に関する取材をいまだに受けますが、少々辟易しています。経営学者である私の専門は経営組織論や意思決定論で、人事労務問題
ふと気付いてみると中間管理職であったらしい私が思うこと。: 不倒城
良く考えてみると、どうも私は中間管理職らしい。色々と妙な立ち位置にいることはいるけど、改めて検討してみるとどうも中間管理職である様なのだ。ちょっとびっくりした。 私は単なるアプリ・DB屋であり、しかも怠惰な人間である。OracleやPostgresのことはまあそれなりに分かるが、人事や経営戦略のことなどさっぱり分からないし、第二人者でいられるんならそれに越したことはないよな、とも思っている。けどまあ、「ここでアタマやってね」といわれれば頑張るし、上司から無茶を言われれば弾き返しもする。 なんとかやっている。会議なんて出ないでコード書いていたいけど、まあ、なんとかやっている。 で、折角自分の立場に気付いたので、最近考えたことを折りに触れて書いていこうかと思った。 ・部下の評価項目、というものが極めてウザい件。 どの辺が成果主義だよ、とか思った。 いや、なにやら年俸査定の為に部下評価なるものを
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