例年、6月後半は株主総会の季節だ。私が社外取締役をしている4社中3社（デンソー、味の素、NECキャピタルソリューション）も、この時期に株主総会が集中するため、襟を正す思いが続いた（なおもう1社のファーストリテイリングの株主総会は11月）。特に日本版コーポレートガバナンス導入の2年目にあたる今年は、「社外取締役からみて、当社のガバナンスは正しく機能しているか」といった質問があるのではないかと壇上で身構えていたが、幸か不幸か空振りに終わってしまった。 それにしても、社外取締役への注目度は、ここのところうなぎ上りだ。特に社外取締役が実力経営者のやや強引な意思決定に待ったをかけたり、逆に立派な社外取締役がいながら企業ぐるみの不正事件を防げなかった事案などが、社外取締役への期待と不満を煽り立てている。このような事態にこそ、社外取締役が監督機能を発揮することが望まれているのは確かだ。 しかし、ブレーキ

少子高齢化による人口減少、若者のビール離れでビール市場は2004年から15年まで11年連続で減少を続けている。今後も国内市場の回復が見込めないなかで、キリンビールは事業モデルの転換にカジを切った。準主力の「ラガー」は会員制SNSを活用した訴求に変更、主力の「一番搾り」に投資を集中させ全国9工場で「47都道府県の一番搾り」（5～10月）の製造発売に踏み切った。 キリンビールの事業モデル転換の象徴が東京・代官山にマイクロブルワリー併設のクラフトビール店を開業したことだ。12年3月にキリンビール社長に就任した磯崎功典氏（持株会社・現キリンホールディングス＜HD＞ 社長）の決断力が大きい。キリンをクラフトビールに向かわせたのは、セブン‐イレブンと連携、12年6月に発売したクラフトビール風の「グランドキリン」（330mlびん）がヒットしたことだ。 これを機にキリンはクラフトビールへの関心を高めた。1