生産性向上とストレス低減の証拠は、近年ますます蓄積されている。脱メールの効果を示す事例と研究を紹介。 私たちはＥメールと愛憎関係にある。毎日送信されるメールの総数は1080億を超える一方、たいていの人は受信トレイのメール処理にうんざりしている。平均的な従業員は、1日の就業時間の23％をメールに費やし（英語サイト）、1日当たり112本のメールを送受信する（英語報告書）。 これらの統計数値を見れば、メールは新たな“知識汚染”のように思えてくる。実際、フランスを本拠とするＩＴサービス企業アトスのＣＥＯティエリ・ブルトンは、数年前、まさにこの結論に至った。日々のメールの洪水に、従業員たちが絶えず気を取られていることに気づいたのだ。そこで彼は、会社の生産性を阻害しているであろうものを排除しようと動いた。 2011年2月、ブルトンは、社内メールを廃止する意向を発表した。3年後にはアトスを“メールゼロ”

「人は変われる」という成長思考を持つリーダーは、部下を意欲的に指導する。反対に「人の能力・資質はそう簡単に変わらない」という固定思考の持ち主は、部下のパフォーマンスと意欲を阻害する。数々の研究成果と対策法を紹介。 あなたは上司から、ある重要なスキルを伸ばす必要があると指摘された。そこで懸命に努力して、たしかな進歩を遂げた。しかし、改善の必要性を指摘した当の相手は、あなたがスキルアップしたことに気づいてくれない……こんな経験はないだろうか。もしかすると、これが転職の理由になったという人もいるかもしれない。 あるいは、こんなケースはどうだろうか。上司としてのあなたは、部下のお粗末な仕事ぶりにがっかりさせられ、その能力は権限に見合っていないと結論づけた。したがって部下の成長を助けることを諦めて、裏で同僚にグチをこぼすようになった。 どちらもよくある話だが、これらは「固定思考」に根差した問題である

企業は既存市場と未開拓市場の両方で競争しなくてはならない――これがブルー・オーシャン戦略の1つの要諦だ。その両立を維持するために、「PMSマップ」を利用して事業ポートフォリオのバランスを図示してみるという方法がある。 アップルは2015年度第1四半期の業績発表で、またもや収益の最高記録を塗り変えた（売上高、純利益ともに過去最高を達成）。創業者にしてビジョナリーであったスティーブ・ジョブズの死後、ウォール街から不安視されるなか、アップルはいかにして株価を維持し、投資家に成長可能性を信じさせてきたのだろうか。 アップルとマイクロソフトの近年の動向を比較してみよう。もはやカリスマ創業者が率いてはいない両テクノロジー企業は、それぞれどのように「レッド・オーシャン」（競争の激しい既存市場）または「ブルー・オーシャン」（競争のない未開拓市場）で泳いできたのか。 過去15年間にわたり、アップルは一連の市

人の脳は、目の前の仕事を完了することで生じるドーパミンを欲する。本記事では、この「完了バイアス」による悪影響を避け、仕事の向上につなげる方法を紹介する。 「私は2種類の問題を抱えている。至急のものと重要なものだ。至急のものは重要ではなく、重要なものは決して至急ではない」 ――ドワイト・D・アイゼンハワー これはアイゼンハワー大統領に限った話ではない。人は仕事をするうえで、早急な対応を要するタスクと重要なタスクとの間で常に揺れている。後者は、長期的な目標の達成に近づくためのものだ。 しかし残念と言うべきか、我々や他の人々の研究によれば、人間には後者を犠牲にして前者（重要でないメールへの返信など）に過度に集中するという、生来の傾向があることがわかっている。 その主な一因は、人間の脳は何かを完了すること、およびそれがもたらす喜びを求めるようにできているからだ。我々はこの傾向を「完了バイアス（co

意思決定の向上とは、認知バイアスを排する作業といえる。ビジネス上の意思決定を助けるクラウドソリューションの提供者である筆者が、バイアスを減らす最も効果的な方法を7つのステップに集約して紹介する。 世界各地のマネジャーは年にのべ30億件もの意思決定を下しているが、そのほとんどは改善の余地がある。この状態に甘んじるリスクは大きい。意思決定は、物事を成し遂げるうえでマネジャーが使える最も強力な手段だからだ。もう1つの手段である目標設定は、あくまで「目指すべきもの」だが、意思決定は実際に行動を起こさせる。 我々の研究から示されているのは、「人は通常、決めたことをその通りに実行する」ということだ。そして幸いにも、行動経済学に基づく手法やテクノロジーを用いて、常によりよい意思決定を下す方法がいくつかある。 我々が100人のマネジャーを対象として3ヵ月間行った調査では、意思決定のための優れた手法を用いて

全社的にIT化を進めたにもかかわらず、なぜ、仕事が増えるのか？ 改善したはずなのに、なぜ、業務はますます複雑になるのか？ ……部門間のエアポケットに問題は山積し、巡り巡って、いつも現場に問題が降りかかってくる。複雑さを増すこの環境では、旧来の経営のアプローチはもう、通用しないのではないか。新刊『組織が動くシンプルな6つの原則』（ダイヤモンド社）を著したボストン コンサルティング グループに聞いた。 いまだ20世紀のアプローチに縛られている 経営論の世界では、20世紀前半に活躍した権威がいまも大きな影響をおよぼしている。米国の製鉄会社のエンジニアだったフレデリック・テイラーの著書、『科学的管理法の原理』が刊行されたのは100年以上も前のことだ。また、オーストラリア出身のハーバード大学教授、エルトン・メイヨーが職場における人間関係論という先駆的理論を提唱したのは80年以上も前である。しかし、い

管理職を一人採用すると、周囲の誰かを十分に忙しくさせるくらい仕事を生み出すことになる。特に職位の高い人材ほどそのコストは大きい。このような泥沼から抜け出すための3つのステップを紹介する。 素晴らしい人材を適切なチームに配置しているにもかかわらず、思い通りの財務的成果があがらなかったとしよう。なぜだろうか。それは、彼らのパフォーマンスを最大化するうえで、組織構造が障害となっているのだろう。 最初の問題は、間接人員比率が管理されていないことだ。戦闘地域では、第一線で戦う兵士もいれば、物資の調達や物流など後方で支援する者もいる。軍の司令官は、この間接人員比率を極限まで下げることはできないことを分かっているはずだ。そうでなければ、かえって莫大なコストが必要となり、結果として戦争に勝つことはないだろう。 企業においても同じことが言えるはずだ。例えば、商品そのものをつくるソフトウェア開発などの従業員や

自社内にパフォーマンスが高い人材が見つかった。しかし会社自体の業績は芳しくない。なぜだろうか。最も優秀な人材を採用するだけでは不十分なのだ。労働生産性を高めたいならば、効果的に配置する必要がある。 自社の人材を評価し、パフォーマンスが高い経営陣や従業員が多数見つかったとしよう。しかし会社の業績は決して芳しくない。A評価の人材が相応の仕事をできていないのだ。なぜだろうか。 最も優秀な人材を採用するだけでは不十分なのだ。労働生産性を高めたいならば、効果的に配置する必要がある。彼らが能力を発揮し、結果を出せるように配置するのだ。その一つの方法が、オールスターチームの組成だ。このようなチームには乗数効果が働く。3人のA評価従業員をチームにすると、3倍以上のアウトプットを出すことができるのだ。 パフォーマンスが高いチームには必ず、突出した結果を生む理由が存在する。例えば、90年代に当時GAPのCEO

優秀なベテラン社員に去られる時、組織はその専門知識をいかにして留めればよいだろうか。退職予定者の知識を継承しながら、正しく送り出すための要諦を示す。 貴重な人材から退職の意を告げられた組織は、当然ながら、その人の職務上の知識・経験が自社から失われることを心配する。彼らの専門知識を自社に留めるには、引き継ぎをどう管理すればよいだろうか。誰を関与させ、退職日のどのくらい前から引き継ぎを始めるべきなのか。そして、退職する社員から協力を得るには、いかに動機づければよいのだろうか。 ●専門家のアドバイス 多くの企業では退職管理のプロセス（オフボーディング）は、プロジェクトの仕上げや事務処理、退職面接などで慌ただしくなるものだ。サンフランシスコ州立大学の経営学教授で人事管理の専門家、1000 Ways to Recruit Top Talentの著者でもあるジョン・サリバンは次のように語る。「マネジャ

リーダーの要件として、自らの意思を伝えることと同時に、「メンバーの話を聞く」ことが重要である。想いを伝えることと、相手の想いを聞くこと。この両立は、意外と自分が考え抜くことで実現するのではないか。 人の話を聞く、3つのむずかしさ 最近、「人の話を聞く」という単純なことの難しさを実感しています。この場合の「聞く」は情報を得るというレベルではなく、「相手の考えていることを知る」ということです。 難しさの1つは、特にリーダーがそうですが、自分の意思を伝えたいという思いが邪魔することです。リーダーには組織を率いるビジョンが不可欠で、どういう方向を目指すのか、その意思が問われます。ここがぶれるとメンバーは不信感を持ちますし、不安にもなります。自らの意思は機会あるごとに伝えないと組織には浸透しないものです。経営者の方を見ていると、よく同じ話を何度も繰り返しできるものだと感心することがあります。それほど

上司から規則の逸脱を求められた部下は、保身と良心の間で悩む。非倫理的な相手に抵抗しながら被害を最小限にするための、8段階の方法論を紹介。 私たちは何かの折に、職務上の規則を破るよう求められることがある。 それは、帳簿で端数の上げ下げをしてほしいというような、些細なことかもしれない。あるいは、その行為を見て見ぬふりをしてほしいという、些細な「非行動」の要求かもしれない。 要求が1度きりの場合もある。筆者らの1人が、かつて勤務していた病院で患者の記録の改ざんを求められた時のように。あるいは慣例化していることもある。その同じ病院では、不在の看護スタッフの出勤記録を他の者が代理でつけることが奨励されていた。 それはたいしたことではないかもしれない。そう、「規則は破るためにある」のだから。あるいは、たいしたことかもしれない。フォルクスワーゲンやエンロン、ワールドコムの例がそうであったように。 仕事で

有能な人材を雇えば5000ドル程度の価値がもたらされるが、「有害な人材」を雇うと1万2000ドル以上のコストになる――ＨＢＳからこんな報告書が発表された。 スーパースター人材は、企業にとって執心の的である。引く手あまたの彼らは、最大の関心を寄せられ、最高のチャンスを与えられ、高額な報酬を手にし、挫折した時には自信を回復できるようケアされる。 このような特別待遇が適切なのかという疑問の声もあるものの、スター人材の影響力が並み外れて大きいことは明らかだ。ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、最も有能な人材の生産性は平均的な人材の4倍も高いという。他の研究でも、彼らは事業の利益の80％を生み出すこと、そして、自社に他の有能人材を引き寄せることが示されている。そうしたスター人材は、会社の全従業員の上位3％～20％を占める。 だが、ハーバード・ビジネススクールから最近発行された研究報告書によると

組織に創造性を育み革新へと導くために、リーダーは何ができるのか。IDEO（アイディオ）で長年、最も優れたデザインとイノベーションに携わってきたトム・ケリーが、創造的リーダーに共通する3つの方法論と具体例を示す。 私はIDEOでの30年間を通して、世界で最も革新的な企業のいくつかと協働する機会に恵まれ、何人もの創造的なリーダーたちの仕事ぶりに接してきた。そのなかでも特に優れたリーダーは、いかにして周囲に創造性を育んでいるのか。この点を注視してきた私が気づいたのは、以下の3つの方法だ。 1．創造的なリーダーは、熱心なファンのコミュニティを組織の内外にまたがって構築する ドローンを製造する3ＤロボティクスのＣＥＯ、クリス・アンダーソンは、初めて従業員を雇うはるか以前から、自分のウェブサイト「DIYDrones」を通じてドローン愛好家たちのノウハウと知見を集めてきた。以来、オープンソースによるイノ

優れたチームリーダーとなるうえで、資質（リーダーらしさ）と専門知識（コンピタンス）のどちらがより重要なのだろうか。ある研究によれば、専門知識の持ち主よりも「背の高い人、声の大きい人、自信がある人」などがしばしばリーダーとして選ばれ、チームのパフォーマンスが阻害されるという。 「リーダーシップの資質に関する議論」と、「リーダーに実際に求められるもの」は、時に一致しない場合がある。前者ではしばしば権威、影響力、ＥＱ（心の知能指数）といった言葉が聞かれる。一方、実際にチームおよび関わる集団を率いる人に、ほぼ間違いなく求められるのは、特定の仕事を遂行するための能力と深い知識（コンピタンス）だ。 チームのパフォーマンスを高めるうえで、リーダーのどの要件が最も重要なのか。スタンフォード大学とエラスムス大学の研究者らは、『ジャーナル・オブ・アプライド・サイコロジー』誌掲載の論文でこの点について解明を試み

負の感情やストレスは、まるで副流煙のように周囲の人々へと伝わる。他者のストレスに自分が感染すれば、パフォーマンスに悪影響が及ぶ。この「セカンドハンド・ストレス」の原理と予防法を、ポジティブ心理学の第一人者が示す。 過去10年ほどの間に、人間の脳が情動感染（emotional contagion）を受ける仕組みが明らかになってきた。まるでワイヤレス・ネットワークのように人の感情を他者に伝染させるのは、脳のミラーニューロンだ。この微細な神経細胞のおかげで、私たちは他者の感情を理解したり共感したりできる。誰かのあくびが目に入ると、ミラーニューロンが作動して自分もあくびをしたくなる。部屋の反対側にいる疲れた様子の人を見ると、自分の脳もその疲れを感知する。 しかし、伝染するのは微笑みやあくびばかりではない。ネガティブな感情やストレス、不安なども、まるで副流煙のように取り込んでしまうのだ。カリフォルニ

企業がイノベーションを推進するうえで、犯しがちな過ちとは何か。局所的な施策、アイデア頼み、プロセスと資源の欠如など、6つの注意点を自社に照らし合わせ検証してみよう。 ある消費者向けヘルスケア企業は、新たな競合企業の台頭という明らかな問題に直面していた。経営陣は、イノベーションをいっそう強化しなければならないとの結論を下した。過去20年にわたり、同社はシックスシグマの全社的な実践に注力してきたため、最良のアイデアがあれば、それを実行できる準備は整っているのだという。 我々（コンサルティング会社イノサイトのメンバー）は、彼らにこう助言した。その目標を実現するために必要なのは、「システムによってシステムを変える」ために一連の施策を慎重に練り上げることだ。つまり、一貫したイノベーション戦略を策定し、それを堅実なプロセスに落とし込み、それを可能にする体制をつくること。さらに、イノベーションを後押しす

「スタートアップの立ち上げは、崖から身を投げて落下している最中に飛行機を作るということ」――リンクトイン創業者リード・ホフマンの言葉だ。激しい競争環境での起業を通して彼が体得した意思決定手法は、「スピード」と「シンプルさ」の追求であるという。その教訓を元側近が語る。 リンクトインの共同創業者で会長、そしてベンチャーキャピタルのグレイロックのパートナーでもある、リード・ホフマン。シリコンバレーを代表する稀代の戦略家だ。私は最近、リンクトインの会長室長としての役目を終え、その経験を基に「リード・ホフマンとの1万時間から学んだこと」という長いエッセイを書いた（英語サイト）。本記事では彼の間近で働きながら学んだ、戦略意思決定に関する2つの教訓を紹介しよう。 リードが掲げる第1の原則は「スピード」だ。彼のよく知られた名言がある。「製品の最初のバージョンで恥ずかしい思いをしていないなら、リリースが遅す

日本でも人気のマーケティングの父と言われる、フィリップ・コトラー教授。その膨大な書籍の中で、日本企業がもっとも読むべき個所はどこだろうか。9月に東京で開催されるワールド・マーケティング・サミットが開催されるのを記念し、コトラーが在籍するノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の卒業生が、コトラーの業績を語る。 STPこそコトラー理論 フィリップ・コトラー本人によるマーケティング理論とは何か、という問いに対して、4Pもマーケティング・ミックスも本人の理論ではないと前回述べた。では本人の理論は何なのか。その答えは、おそらく「STP」と言ってよいであろう。STPとはセグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングの頭文字である。 今でこそ、セグメンテーションの考えは当然となっているが、マーケティングの歴史の中では、マス・マーケティングの時代が長く続いた。古くはT型フォード（1908年発売）や、コ

権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは

IT技術の進化によって、人々の行動をモニタリングすることはますます容易になっていく。それが行き過ぎた監視社会につながることを危惧する声もある。では、外食産業で従業員の不正を電子的に監視することは、業績と従業員の行動にどう影響するのか。興味深い調査報告を紹介する。 従業員が会社のものを盗んでいないかどうかを、会社がチェックするのは正当で適切なことだ――あなたはそう思うかもしれない。しかし、誰もがそれに同意しているわけではないようだ。 2013年8月、ニューヨークタイムズ紙に「監視は勤務態度をどう変えるか：レストラン従業員に関するケース・スタディ」と題したスティーブ・ロアによる記事が載った。これはワシントン大学オーリン・ビジネススクールのラマー・ピアース、ブリガムヤング大学マリオット・スクールのダニエル・スノウ、そして私の3名が行った研究を解説したものだ（最近、MITスローン・スクールからこの