「社内ベンチャー」が成功しない理由と、メルカリ社のケース
僕がメルカリにジョインするとき、代表である山田進太郎に言われたのは「新サービスを作ってほしい」ともう1つ、「子会社の社長をやらない？」でした。 「起業家の口説き方がわかってるなー（笑）」と思いつつ、当時はせっかくジョインするならがっつり関わりたかったので、まずは子会社を作らず、メルカリ本体に入社しました。 ジョインから数ヶ月経ったころに、新規事業の準備を始めました。その際「子会社化するかどうか」「一部署でいいのでは」など、あまり議論していません。するするっとメルカリの子会社である「ソウゾウ」が誕生しました。 実際にソウゾウ設立後、数ヶ月ほど事業を進めてみて、改めて「やっぱり新しいことをやるなら、ハコ（＝会社）も新しくした方がいいんじゃないかな」と感じています。 社内ベンチャーが成功しにくい理由社内ベンチャーはなかなか成功しにくいと、一般的に言われています。その原因として、よく挙げられるのが
自分への問いかけ方で、無意識のうちに思考は固定化されている
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起業するのはカンタンだけど“会社っぽくする”ことが、難しい
僕が「起業で大事なこと」を挙げるとしたら、以下の3つです。 ・3人で起業すること ・代表は1人に絞ること ・「集まれる場所」を確保すること まず1つ目。なぜ「3人で起業すること」が大事なのかというと、1人だけでは会社がスケールしにくいからです。チームで起業をしないとなかなか会社を大きくすることはできないのではないかと思っています。 そもそも会社とは、人数を増やしていくことがとても難しいものです。1人からスタートすると、リソースが少ないため、事業を作りづらく、さらに創業者1人の期間が長い会社は、周囲から「入りづらい」と感じられてしまいます。 会社を成長させる、また、新しく入社する人が入りやすくするためにも「3人で起業する」ことをおすすめしています。 もちろん、「2人で起業する」のもいいですが、2人はチームとは言えないのです。音楽にたとえて言うと、B’zが「バンド」とは呼ばれないように、やはり
社内改革は、成果が出やすい小さなことから始めるといい
どちらかというと私は、いわゆる起業よりもマッキンゼーでのコンサルティングや日本交通の企業再生のキャリアが豊富です。なので、今回は企業における社内改革の話をしたいと思います。 企業には、すぐには結果が出ないけれども大事なことがあります。たとえば、私の会社では「事故防止」です。タクシーの運営事業者にとっては、安全が一番大事です。 しかし、安全に関する施策が実を結ぶまでにはある程度時間がかかります。こちらが望まなくても事故が起きてしまうこともあります。事故を起こさないようにあらゆることを一生懸命やって、「事故数が前年比1割減りました」となっても、事故にはさまざまな要因が重なりますので、本当にその施策によって減ったのかがわかりません。 企業再生時の社内改革の仕事を通して、私は、社内改革においては、このような大事だけれども結果が見えづらいことよりも、まずはわかりやすく結果の出やすいものにフォーカスし
新しい事業はできる限り小さく始めると上手に失敗できる
起業するときには、最初から大きく投資するより、小さく始めて、早めに事業の鍵を見つけておくことが大事です。 私は大学卒業後、ケロッグMBA、マッキンゼーを経て、2000年に家業である日本交通に入社しました。親から好きなようにやれと言われていたこともあり、今まで2社の社内ベンチャーを立ち上げました。1社目は最初から大きく投資してしまったため、大きく損失を出してしまったのですが、2社目は最小限の失敗に抑えることができました。 1社目の失敗1社目は、2000年7月7日に「日交マイクル」というタクシー事業の子会社の立ち上げです。 コンサルタントをしていた経験から、「タクシー事業を始めるならある程度大きく始めないといけない、じゃあ車は50台ぐらいで50人雇おう」という発想で始めたのですが、結果は、毎月2000万円以上の赤字が出て、1年間で2億数千万円の累損になりました。 正確にいうと、1社目の事業は「
スタートアップは死なないことが一番大事
Paul Grahamさんという有名な人がいるのですが、その人のコラムはおもしろいと評判です。 死なないために これは極めて素晴らしい記事だと思っており、何度も読んでいます。 これは多くのスタートアップをやっている起業家と話していてもその通りだと思うのですが、特にテック系のスタートアップだと、最後までたっている人が勝ち、というのはよくあります。 スタートアップをやっていると、ひどいことが大量に起こります。普通に大企業で社員として働いている時に起こるひどいことは、1年に1回くらいなんですが、それが2週間に1回くらい来るという感じです。 しかし、それでも立ち続けていれば、ほとんどの場合成功するのではないかと。少なくてもインターネット系というのは、この20年ぐらいは伸び続けている業界で、そこに張っていて、生き残る限り、成功確率は極めて高いという印象があります。 ログミーに以下のような記事がありま
ベンチャーのExit戦略については、起業家は最初から理解しておいたほうがいいかも
この記事で、サイバーエージェントの藤田さんがすごいいいことばっかりいっていて、感動したのです。 ベンチャーブームに浮かれる面々にモノ申す 起業する人は読んでおいたほうがいいなあ、と。まずは以下。 今の状況は明らかにバブル。起業家には「今はチャンスだからぜひ調達したほうがいい」とアドバイスするが、投資家から見ると、はっきり言ってばかばかしい。起業家も周囲の調達額が大きいから「こんなもんでしょう」みたいな感じで緊張感が緩んでしまっている。うちの会社を辞めて起業した人が、1年も経たず、まだほとんど売り上げも立ってないのに10億円近い時価で資金調達の相談にきたときは驚いた。 大きな額を調達した分、リターンを出してつじつまを合わせられるなら急成長できるチャンスだし、気が狂ったように頑張る覚悟のある人ならいい。でもその年齢、規模で、多額の資金を集めることに対する洒落にならなさを痛感してやっているのだろ
「経営者視点」っていったい何だよ議論
スタートアップを立ち上げる時には「経営視点を持つ人材を採用したい！」と思いがちです。 正確に統計をとったわけではないのですが、スタートアップを立ち上げる慶應 SFCの学生のうち、7割近くがそう考えているという調査があったとかなかったとか。 同じように、「うちのメンバーは経営視点がなくて…」という話をきいたり、「経営視点を持っている人材にならなければいけない」みたいなのが、ビジネス雑誌で特集されたりすることがありますが、そもそも経営視点ってなんでしょうか。 経営者視点って何だよ経営視点とは、「経営者の視点になって考えること」とかだと思うんですが、本当にこれって必要なんだっけ？と思うわけです。正確にいうと、ここだけを求めてどうするんだ？感があります。 「経営者視点がないから、現場のレベルが低い！」というのは、ちょっとイケていない気がするわけです。もちろん、逆もそうです。「社長は現場について何も
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