ログミーBiz「Willハラスメント」にならず、部下のやりたいことを聞き出すコツ 個人の成長と組織のパフォーマンス向上を両立するには
稼働率100%をねらってはいけない | タイム・コンサルタントの日誌から
多くの製造業においては、工場の稼働率が、重要な管理指標として今も使われている。3週間前のエントリ「原価の秘密 － なぜ、黒字案件だけを選別受注すると赤字に陥るのか 」（2014/07/06）でも説明したように、製品の個別原価を計算する際、材料費や労務費などの他に、製造機械の使用時間に応じた費用を含めるのが普通だ。その製品の加工作業で、製造機械が何時間必要だったかをベースに、機械のコストをチャージする。いわば“機械の使用料”だ。 個別の機械1時間あたりの使用料単価を『機械賃率』と呼ぶが、これは各機械の年間の維持費用（減価償却費等）を、年間の実稼働時間で割って計算する。機械の遊んでいる時間が多いほど、実稼働時間は減るから、同じ作業をしていても原価が上がる、というのがふつうの会計の仕組みだ。だから、製造業では稼働率を上げるべく、あれこれと努力するという訳である。 そして、前回のエントリを読まれた
エンジニアのベストプラクティスを非エンジニアチームで活かす - ワザノバ | wazanova
http://www.developingsales.com/ 1 comment | 0 points | by WazanovaNews ■ comment by Jshiike | 約6時間前 Jeff SzczepanskiはStack Overflowのマネタイゼーションの責任者。エンジニア転じて、営業の組織の長になった人物。 「営業というのは科学というよりは芸術。コンピュータ相手じゃなくて、人間を相手にしているからね。」 「営業が結果を重視するのは、計測しやすく公平な指標だから。どうなるか予想したりプロセスをうまく管理するのは難しいんだよ。」 という話しに違和感を抱き、「誰かが決めた営業戦略に従って営業マンは盲目的に数字の達成だけを求めてひたすら実行する。」という従来の営業手法は、 自分で手を汚してコーディングしない「アーキテクト」と呼ばれる人が仕様書をまとめ、下々のエンジニ
本当に自己組織化したチーム
自己組織化に関する私たちの中心となる解釈は、Open Space Conferenceにいる間に感じられる状態です。2009年、私たち3人は、Open Space Conferenceのオーガナイザとしての経験がありました。少なくとも1回はOpen Space Conferenceを経験している人たちもいたので、この解釈が当然のように基準になりました。ここで、オープンスペースにいるように感じたいならば、職場でも同じフレームワークを使ってみましょう。 経営上のタスクやクライアントの作業をすることも含めて、一般的なすべてのミーティングと活動は、みんなが知っています。誰でも参加したり、オブザーバの役目を果たしたりできます。活動やミーティングはどれも強制ではありません。やったことに価値がある一方で、私たちがもっと価値があると気づいたのは、誰もやりたがらないことに対して何か合図を受け取ることです。そ
セルフマネジメントのレベルと欠かせないスキル 〜 自己組織化されたチームを作るためには | Social Change!
私はよく講演などで「弊社はマネジメントしない会社です」と言ってます。ソニックガーデンでは、指示や命令などすることなくて、スタッフは各々で状況判断しながら仕事に取り組み、働くことを監視されたりすることはありません。 マネジメントしない、というのは、あえて気を引く言葉を使っているだけで、本当は、各自が自分で自分のマネジメントができるから、なんです。つまり、全員がセルフマネジメント出来れば、マネジメントは不要になります。そうすると自己組織化されたチームが出来上がります。 とはいえ、セルフマネジメントにもいくつか段階があると最近感じるようになりました。最初から高いレベルのセルフマネジメントができる人は稀です。順番に身につけていくような気がしています。この記事では、そんなセルフマネジメントのレベルについて考えてみました。 Jogging on a bright November morning /
データの鬼、Googleが解析した「よい上司を製造する8つの条件」
検索結果によって人の流れを自由に操る力をもつGoogle。その中で「よい上司」としてチームをまとめ結果を出すには何が必要なのでしょうか。人事チームによる解析計画「Project Oxygen」によって実に驚くべき結論が現れました。 Google流マネジメントの限界 Googleが採用するのは一言でいえば「天才」。豊富な知識と高い技術力をもち、しかも自分で考えて動ける人々が厳しい倍率を潜り抜けてやってきます。そういう人材に自由にさせておけばそれなりに結果が出る……これがGoogle流マネジメントだ、というのが共通の見解でした。 しかし実際には「デキる」チームとそうでないチームが生まれてしまうという現象が起こっていました。しかも「デキる」チームは何をやってもよい結果を出してしまうのです。ならば「高い能力を持った管理職」が大事なのではないか、そういう人物は何を備えているのか。これを探るべく人事チ
アジャイル開発とスクラム ～顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント～：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ
この本は、近年注目を集めているソフトウェアの開発手法「アジャイル」とその1つである「スクラム」を体系的に、事例をまじえて平易に解説するものです。 さらに、スクラムはソフトウェア開発のみならず、組織や企業活動、企業経営全体にまで適用できることを示し、この手法を取り入れ、ビジネスと一体となってソフトウェアを開発する組織や、その組織に息を吹き込む、新しいタイプのリーダーシップ像について考え、日本企業のリーダーシップと競争力を高めるために必要な、知識創造プロセスの重要性を、あらためて力強く提言する形になっています。 今回は、ソフトウェア開発者はもちろん、ソフトウェア開発をマネジメントする層、ITを利用してビジネスを考える方々、にぜひ届けたい内容になっていて、「縦書き」で書いたものです。日本語ではじめから書かれたスクラムの本を、技術視点だけでなく、経営視点から書きたかった、そして、その視点は野中先生
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
歴史から考えるアーキテクチャとマネジメント - arclamp
ソフトウェアアーキテクチャとプロジェクトマネジメントは相互に絡み合う要素です。この関係性を歴史の流れから考えていくと面白い推測が成り立ちます。 アーキテクチャの歴史 「アーキテクチャとは」というのに定まった定義はありませんが、大枠では「システムの目的や環境を前提とし、様々な利害関係者の関心事を整合させた、システムの構成や構造」のことです。 これはもちろん「あるべき姿」です。完成されたシステムには必ず構成や構造がありますが、それが「システムの目的や環境、あるいは様々な利害関係者の関心事」と完全に合致しているとは限りません。 （ソフトウェア）アーキテクチャという言葉、あるいは（ソフトウェア）アーキテクトという用語は2000年前後から一般的になってきました。逆にいえば当時は「システムの構造や構成」と「システムの目的や環境、あるいは様々な利害関係者の関心事」の不一致があったということでしょう。 で
大企業のマネージャもスタートアップに飛び込もうぜ - 科学と非科学の迷宮
(注: ここでの話は主にB2BのIT業界の話をしています。他の業界は知りません) IT系のそこそこ有名なスタートアップの会社に勤めている人と何度か話す機会がありましたが、口を揃えて「いいマネージャがほしい」と言います。 エンジニアの場合、2つの点で優秀な人を(相対的に)集めやすいです。 エンジニア同士の横の連携が強く、一人優秀な人を雇えばその人のネットワークを使って別の優秀な人を雇いやすい(くどいようですが「相対的に」) github やオープンソースプロジェクト、勉強会などのアクティビティを見ることができるので比較的容易にスキルを判別できる ところが優秀なマネージャとなるとそうもいきません。そのマネージャが優秀かどうかは一緒に仕事した人じゃないとわからないので、単に面接しただけでは判別しにくいです。 さらに、エンジニアはともかく優秀なマネージャは大企業にとどまって外に出てこないので、おそ
モウリーニョ監督はなぜ選手に愛され、世界最強のチームをつくることができるのか 〜本『モウリーニョのリーダー論』 - ライフハックブログKo's Style
モウリーニョは、サッカーチームのチェルシー（イングランド）、インテル（イタリア）、レアル・マドリード（スペイン）と欧州三大リーグすべてでチームを優勝に導いた、新時代の名監督です。 他にもポルト（ポルトガル）、インテル（イタリア）をヨーロッパのチャンピオンズリーグで優勝に導くなど、サッカー監督としての実績はとにかくすごいのですが、彼は選手からとても愛されていることでも知られています。 サッカーの技術や戦術うんぬんというよりも、人心掌握・心理術の達人なのです。 今日は本『モウリーニョのリーダー論 世界最強チームの束ね方 』から、リーダーとして最強チームをつくる方法を考えてみましょう。 1. リーダーシップに最も重要なのは信頼関係 リーダーシップを発揮するうえでもっとも重要視されるのは、信頼関係を築き上げる力だ。この点で、モウリーニョはまさに偉大な達人である。彼は決してピラミッドの頂点にいる存在
引き算で作る強い組織 - Always All Ways
なんか、id:kent4989さんの記事にかぶせて書くというのが続いて恐縮ですが、 アジャイル開発に求められる人材像に関する雑感 - 勘と経験と読経 を読んでまたいろいろと刺激を受けたので、いくつか考えたことをまとめておきたいと思います。 プラスアルファかマイナスアルファか？ id:kent4989さんいわく、 これまでの就職や就社では「賢い」ということが重視されてきたのだと考えているのだけど、これからは「賢いプラスアルファ」が必要ということなのだろうか。じゃあ、アルファの部分に入るのは何なのだろうか。 とのことですが、ここで引っかかった点がふたつあります。 「いやいや、もともと賢いだけじゃないさまざまな要素は求められてきていたでしょ？」っていうのがまず１点。そして、氏がプラスアルファの要素として挙げているのって、程度の差こそあれ、氏が冒頭で「PMの97本」や平鍋さんのブログをわざわざ引用
社員の能力ややる気を正当に評価、優秀な人材の流出を防ぐ～タレントマネジメント | IT Leaders
タレントマネジメント人材を有効活用することで企業の価値を最大化するタレントマネジメント。海外を中心に普及してきたが、日本でも徐々に関心を集めつつある。タレントマネジメントが備える機能と、主要な製品/サービスをまとめた。 企業における人材戦略は大きな転換点を迎えている。日本企業に深く根付いていた終身雇用/年功序列といった制度は維持しにくくなり、現に若手を中心に離職率が高まっているのは周知の通り。会社へのロイヤルティよりも、自身のスキルアップを重視し、より条件のよい職場に積極的に転職するケースが増えている。一方、国内市場の飽和や円高基調の長期化などで企業のグローバル展開が加速。現地で優秀な従業員を雇ったり、拠点を統括できる管理者を早期に育成したりすることは焦眉の急だ。こうした背景の中、これからの人材戦略を強力にサポートするものとして、にわかに注目を集め始めたのが「タレントマネジメント」という分
プロフェッショナル仕事の流儀〜岡田武史監督のチームマネジメント - Lahiのオフショア開発日記
先日夜、なかなか寝付けなくてボーっとザッピングしていたテレビで、「プロフェッショナル仕事の流儀」が映っているのをみつけました。 放映内容は、今シーズンから中国プロリーグの杭州緑城の監督に就任した岡田武史さんでした。 サッカーが好きなので、何気なしにみていましたが、マネジメントの視点で見ていると、とても興味深かったため開発のプロジェクトマネジメントとからめて感想を書きたいと思います。 岡田武史監督は、現役時代も日本代表としてプレーする選手でしたが、選手としても理論派だったため、自分の納得がいかない指導や指示に対して、コーチなどに反論するような方でした。 やがて現役を引退し、ドイツでの指導者生活などを経て、日本のクラブのコーチに就任します。実力を買われ、日本代表のコーチに推薦されたのち、代表監督への就任。その後、初出場したフランスW杯でのグループリーグ全敗でいったん代表監督を退任します。 その
グーグルのプロダクトマネージャーに学ぶ６つの仕事術 |海外情報でマーケティングを学ぼう！ イノーバ・ブログ
プロダクトマネージャーという役職を知っているだろうか？ プロダクトマネージャーとは、製品/サービスを、開発・製造、マーケティング、アフターポートまで、製品のライフサイクルの全てに渡って、責務を担うマネジャーを指す。担当している製品に関わるすべて意思決定に関与し、開発、マーケ、営業、財務など、関連する全ての人々をまとめていく仕事である。 マーケティングの花形の仕事と言えるだろう。 グーグルのプロダクトマネージャーがどのような仕事をしているのか、Quoraで興味深い記事があったので、紹介したい。 以下の記事は、 グーグルの元エンジニアEdward Ho氏がQuoraに書き込んでいた内容を要約したものです。 私が、グーグル時代に他に例を見ないほど優秀なプロダクトマネージャー（以下、PM）たちと働いた経験から、この話をしてみよう。もっとも、私自身はPMではないのだが、グーグルでも特に優秀なPM
ソフトウェア開発プロジェクトを蝕む10の典型的な過ち
プロジェクト管理は決して精密な科学ではないが、これにソフトウェア開発が持つ予測が難しいという性質と組み合わせられると、大きな悲劇のレシピが生まれる。わたしは、ソフトウェア開発プロジェクトに取り組んでいるプロジェクトマネージャーがよく犯す過ちを数多く見てきた。それらの過ちの一部はソフトウェア開発に限ったことではないが、この文脈では特に頻繁に起こり、ダメージも大きい。 1．「人数を増やせばよい」という誤解 Fred Brooks氏は同氏の有名な言葉の中で、よくあるプロジェクト管理の間違いについて「ある女性が9カ月に1人子どもを産めるからといって、9人の女性がいれば1カ月に1人の子どもを産めるわけではない」と表現している。そして、この間違いは今でも頻繁に見られる。ある問題に多くの人間を割り当てれば、その問題は早く解決するという考え方だ。残念ながら、これは正しくない。 プロジェクトに人を1人投入す
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【連載】サッカー監督に学ぶマネジメント術
「実践知リーダーシップとアジャイル／スクラム」－野中郁次郎氏が国内最大のスクラムイベントで講演
ビジネスクラフトマンシップ: 知識労働変革へのアプローチ
ソフトウェアエンジニアリングのビジネス ー スループット会計と制約の理論
