「SI（システムインテグレーション）時代の終焉だ」――。スルガ銀行が日本IBMにシステム開発の失敗による損害賠償を求めていた裁判の第一審判決（日本IBMの敗訴）について、スルガ銀側から意見書を提出していたAITコンサルティングの有賀貞一代表取締役は、こんな興味深い発言をした。この判決はITベンダーにとって、一つの時代の終わりを告げているかのようだ。 判決が下った翌日の2012年3月30日、日本IBMは社長の交代を発表した。新社長は元独IBM社長のマーティン・イェッター氏。5月15日に社長に就任する。57歳の橋本孝之社長はわずか就任3年余りで退くことになる。 新聞や専門誌は日本IBMの社長が外国人に交代する理由を、日本IBMの「業績不振」と「独自路線」にあると報道している。確かに、日本IBMの売上高は2001年度の1兆7075億円から2011年度に8681億円と半減した。だが、パソコンなどの

少し前だが、あるユーザー企業の経営トップがこうぼやいていた。「我が社のビジネスモデルをリファインするのにITは不可欠。それで、優秀なIT人材を採用したいのだが、求人に応募してくる人は、ものづくりが大好きな人ばかりだ」。この経営トップが欲しいIT人材は「ものづくりの人」ではなく、「ビジネスモデルづくりの人」なのだ。 この話を聞いて、私はIT業界やIT関係者の間に蔓延する「ものづくりの呪縛」が気になるようになった。ITサービスと称していても、そのメインビジネスであるSIは製造業のものづくりをその規範としていた。その結果、ものづくりである開発を重視し、サービスの本質である運用面を軽視する傾向が長く続いた。 もちろん、私はものづくりを軽んじるわけではない。素晴らしい品質や性能、痒いところに手が届くような機能を持つプロダクト、そしてそれを生み出す日本企業や日本人の能力は、貴重な財産だ。問題は、IT業

印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 成功している最高情報責任者（CIO）は、ただサーバルームを動かし続けるよりもはるかに多くの仕事をしている。彼らは、事業部門のニーズを知り、どうすればテクノロジを使ってそのニーズを満たせるかを理解しているのだ。 しかし、IT部門のリーダーが事業部門と協働する方法を理解するのは、特に数多くの相反する要求を扱わなくてはならないような場合は難しい。 この記事では、IT業界で22年以上の経験を持つCIOであるIan Alderton氏が紹介してくれた、ITチームが最高経営責任者（CEO）が要求する競争力を提供するためのヒントについて説明する。 1．事業についてよく知る CIOとより広い意味でのIT部門は、事業部門から「信頼できるアドバイザー」だと

印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 最近の調査によると、高給を得ている最高情報責任者（CIO）は、チームの管理よりも上級幹部らとの関係の構築を重視しているという。このことは何を意味しているのだろうか？ 今回の記事では、以下のような結果を伝えるSearchCIOのアンケート調査（さまざまな市場の中級および上級のIT幹部875人を対象として実施された）を採り上げたい。 高い給与を得ているCIOたちは、ITチームが遂行しているプロジェクトの管理よりも、上級幹部との関係構築に重点を置いているという。 TechTargetのシニアライターであるLinda Tucci氏は、同調査のこの部分に関して記事を執筆している。 Tucci氏は以下のように書いている。 高い給与を得ているCIOは

伊藤忠テクノソリューションズ（CTC）と日本IBMは4月18日、ITインフラ分野における包括的な協業を強化すると発表した。 CTCは、IBMのUNIXサーバ「IBM Power Systems」やデータベース管理ソフトウェア「IBM DB2」の販売を強化し、オンサイト障害対応や障害調査、切り分け再現検証といったワンストップの包括的保守サービスを提供する。こうした体制は国内初という。また、他社製データベースからの移行を支援する「DB2移行アセスメントサービス」の提供も併せて開始した。 日本IBMは、CTC向けの専任営業部門を拡充して技術面や営業面でのサポートを強化する。両社は今後3年間で50億円の売上を目指すとしている。

日本企業のグローバル化が成功しないわけ──NEC元副社長・川村氏：ITmedia エグゼクティブセミナーリポート（1/2 ページ） 日本企業は欧米などと比較すると、グローバル化に遅れをとっているのが実情だ。コンピュータの黎明期から事業に携わっていたNEC元副社長の川村敏郎氏は、その理由を日本企業の“異質さ”にあると語気を強める。 日本企業のグローバル化が遅れる理由は“経営者” 日本企業にとって対応が急務とされる課題の1つに、事業のグローバル化がある。事実、インターネットの登場以来、国境の垣根を越えた経済活動が加速する中にあって、残念ながら日本企業は、そのスピードで欧米企業に遅れをとっているのが実情だ。日本企業のグローバル化の成功例が少ないことも、そのことを裏付ける。 日本企業がグローバル化を円滑に進められた理由とは何か。黎明期からNECのコンピュータ事業に携わり、SI事業の責任者として副社

日本オラクルは2012年4月16日、企業に対してIT戦略の構想を支援する「Oracle Architecture Insight」を提供開始した。同社の専門アーキテクトが、無償でコンサルティングを実施。「ITで変革したいという顧客に対して、構想段階を手助けし、プロジェクトへとつなげていきたい」（日本オラクルの三澤智光 専務執行役員）。 Architecture Insightは、これまで同社が手掛けてきたコンサルティングの経験を生かしたサービス。顧客の変革テーマに応じて、以下の五つの支援サービスを提供する。(1)IT全体戦略の構想策定（Architecture Insight for Enterprise Architecture）、(2)アプリケーション構造の最適化（同 for SOA）、(3)情報価値の最大化/情報マネジメントの強化（同 for EIM）、(4)IT基盤の統合・最適化・