6年で売り上げ30倍。大赤字だったスーモカウンター事業をV字回復させた“高級フレンチ店”からの着想
中尾隆一郎 ［中尾マネジメント研究所代表取締役社長］ Jan. 30, 2020, 06:00 AM ビジネス 16,445 前回は、初心者・若手が一人前になるためには仕事の｢型｣（守破離の｢守｣）を身につけることが大切であること、その際に｢間違った努力｣をすると半人前にしかなれず、一人前になるためには｢正しい努力｣をすることがポイントだとお話ししました。 初心者から一人前になるために必要となる正しい努力の仕方とはずばり、｢徹底的にパクる（TTP）｣。先人の知恵や事例を徹底的に学ぶことで、効率的に一人前への道を進むことができるのです。 では、一人前になったその先は？ ｢一流｣になるためには、一人前を目指していた頃と同じ努力の仕方では通用しません。初心者から一人前（守）になる時にはお手本となる｢型｣がありますが、｢一流（破）｣へと進化するためには、自ら新しい｢型｣をつくらなければいけないから
最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
Engineering Manager の自己効力感下がりがち問題｜qsona
Engineering Manager という仕事をしていると、自己効力感が低下する瞬間がけっこうあると感じる。(多分 Engineering に限らない Manager 一般の話も多いと思うけど、ここではその考察はしない) 仕事において自己効力感が高まる状態というのは、たいてい、自分が何か努力して、それによって目に見える成果が出ているときに生まれるのではないかと思う。ところが、Engineering Manager の仕事というのは基本的に、自分以外のみんなが成果を出せている状態をつくることで、それにより絶妙なズレが生まれると感じる。 Engineering Manager の仕事を例にあげると、個々人のサポートをしたり、チームがうまくいくサポートをしたり、チーム間のコミュニケーションラインを整えたり、チームのはざまに落ちてるタスクを拾ったり、必要な人を採用したり、ビジネスや経営から求め
組織デザイン入門：集団がよりよく協働する仕組みと構造をつくるには？
組織の構造や仕組み、制度を適切な形に設計する組織デザイン。組織に携わる一人ひとりの基盤を設計する方法論でありながら、マネジメント領域においてその知見が語られることは、それほど多くはありません。 本記事では、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOのミナベトモミによる、組織デザインの基本的な考え方と、代表的な方法論のひとつである「ハコとしての組織づくり」について解説した、CULTIBASE Labの動画コンテンツ『組織デザイン概論』の内容を一部抜粋してお届けします。 「組織デザイン」という名称を初めて見聞きしたという方から、自身の所属組織の組織構造について理解を深めたいという方、実際に組織の構造設計に取り組む経営者や事業部長など、幅広い方にとって組織デザインの基本的な知識が学べる内容です。ぜひ最後までお読みください。 ■講師プロフィール ミナベトモミ（株式会社MIMIGURI代表取締
元国立国会図書館司書が書いた「調べもののバイブル」が飛ぶように売れている理由
ブログ「読書猿 Classic: between/beyond readers」主宰。「読書猿」を名乗っているが、幼い頃から読書が大の苦手で、本を読んでも集中が切れるまでに20分かからず、1冊を読み終えるのに5年くらいかかっていた。 自分自身の苦手克服と学びの共有を兼ねて、1997年からインターネットでの発信（メルマガ）を開始。2008年にブログ「読書猿Classic」を開設。ギリシア時代の古典から最新の論文、個人のTwitterの投稿まで、先人たちが残してきたありとあらゆる知を「独学者の道具箱」「語学の道具箱」「探しものの道具箱」などカテゴリごとにまとめ、独自の視点で紹介し、人気を博す。現在も昼間はいち組織人として働きながら、朝夕の通勤時間と土日を利用して独学に励んでいる。 『アイデア大全』『問題解決大全』（共にフォレスト出版）はロングセラーとなっており、主婦から学生、学者まで幅広い層か
なぜゲーム作りをまるごと理解できる人が増えないのか？｜かえるD
ゲームを作っていつの間にか10年ほどたつが、意外に表題の問題が解決されないどころか、予算が増えるに連れて難しくなっていくので困る。 こんな話題があった。 まず、話をする前に私のポジションを書いておくと、元エンジニアのゲームデザイナー（ゲームのメカニクスを考える人）／ディレクターだ。新しいシステムを作るのは得意、アート系は苦手だ。 研修でのゲーム作り私も過去に所属している会社で、新卒教育としてのカジュアルゲーム作りや、今の会社でも似たようなことをしていたりするが、「やったできた」以上のものを得るのは難しいと感じる。 ソーシャルゲーム初期のガラケーの時代は、予算が低く試行錯誤ができた上で、リリースをすればヒット率高く、売上が立ったので良かった。みんな施策や企画を自主的にコミットして、結果成功した人は成長できた。自分の足りない視点を補うことができ、全体像を理解し何がよいのか何が足りないのかどうす
ゲーム作りで「第１世代目はなぜ一線級を保ちつづけるのか？」と、そのなり方、落とし穴
モノづくりの２つの世代の違い私は、モノづくりの中では２種類のタイプがいて、それは大きく違う性質を持っていると考える。２つの人は初期値としての才能や能力は大きく違わない。だが、５年１０年と進んでいくにつれて差がとても大きくなっていく。 第１世代：一人で全部やるため全てのスキルを身に着けることができ、全体感を獲得できる 第２世代：第一世代が敷いた分業化のレールの上に乗るため、高い専門性を獲得することができる 違いはこれだけである。ただ結果として、チームリーダーやコアメンバーは第１世代に任され、第１世代のビジネス経験がより強化される。第２世代は、専門性を磨いていけばいつかは自分も第１世代みたいになれる筈と思いながら、いつまで立っても何故かなれない。いつしかあの人は特別だ、または、自分には才能がなかったと勘違いをしてしまう。 第１世代の最初は、すべてが足りないし、わからない中で行うため、足りないも
「わかりあえない」を越える――目の前のつながりから、共に未来をつくるコミュニケーション・NVC［海士の風］
対話への勇気がわいてくる 「どちらが正しいか」の先へ――。 家族とのささいな揉め事でも、集団同士の深刻な対立でも、 自分と相手の「奥にある大切にしているもの」に寄り添うことで、 新たな選択肢をつくりだす。 世界各地の個人・組織・社会で広がる新しいアプローチ「NVC」 対立に満ちた社会で分断された人々の心をつないできた著者が、 その実践のエッセンスを豊富な事例とともに描き出す。 訳者まえがき 謝辞 まえがき（ドロシー・Ｊ・メイヴァー博士） まえがき（デヴィッド・ハート） はじめに 第Ⅰ部 平和のことば・NVCの仕組み 1 ２つの問い 2 「自分の内面で何が息づいているか」を表現する 3 人生をよりすばらしいものにするには？ 第Ⅱ部 ＮＶＣの応用 4 内なる変化をもたらす 5 共感をもって他者とつながる 6 他者の内面にある美しさを見る 7 何に変化を起こしたいのか 8 ギャングとその他の支配
中国人やインド人が、すぐにちゃぶ台返しをする理由
だが米国以上にユニークなのが日本だ。アジアの多くの国と同じように日本のリーダーシップは階層主義的だ（図の右半分）。上下関係がはっきりしていて、部下が人前で上司に意見することはめったにない。リーダーシップが階層主義的な国の多くは、意思決定はトップダウン型になる（図右上）。迅速で柔軟、一度決まったことでもすぐに変更や修正がある。中国やインドがこうしたケースだ。一方、日本の意思決定は合意型だ（図右下）。組織のなかで合意を積み上げていく。意思決定に時間はかかるが、ブレずに迅速に実行される。 リーダーシップと意思決定という2つの指標で、日本ほど正反対の極へ大きく振れる国は他にない。階層主義と合意主義の共存という珍しいパターンが、他文化の人から見て日本の組織やリーダーは分かりにくいという印象を与え、摩擦を生む原因になる。同じようにヒエラルキーを重視するにもかかわらず、インド人は日本人リーダーが意思決定
スタッフ部門の問題と対策
スタッフ部門とは、事業の目的を果たすための直接の機能であるライン部門に、専門的事項に関する助言や勧告を行う部門です。 ライン部門は組織の骨格であり、権限と責任を担っていますが、スタッフには公式の決定権や命令権はありません。 にもかかわらず、スタッフの権限逸脱行為は日常的にみられ、組織内抗争（コンフリクト）の典型的な原因の一つになっています。 スタッフ部門に対しては、もちろん、公的・サービス機関としての問題と解決策が当てはまりますが、ここでは、スタッフ部門特有の問題と解決策に限定して説明します。 スタッフ部門成立の経緯 「ライン」と「スタッフ」という言葉は、軍の組織に由来します。 ライン部門とは、事業の目的を果たすために直接貢献する機能を担います。仕事の段階別に組織されていることが一般的です。仕事は、通常、ラインの段階を順番に移動していきます。 各段階に存在するスキルや能力は多様ですから、ラ
管理職のための役職引退マニュアル | DevelopersIO
はじめに クラスメソッド株式会社で取締役及びAWS事業本部の本部長を努めております、佐々木と申します。 私は2014年1月にソリューションアーキテクトとして入社後、2015年7月よりAWSエンジニア部門の部長になりました。また事業拡大に伴って営業部門などを集約することとなり、2018年7月よりAWS事業本部の本部長となりました。この6年間、AWS事業部門のトップとして業務に従事しておりましたが、この度2021年6月をもって本部長を引退することにしました。 部長や本部長などの事業責任者は引退が難しいポジションのように思えるかもしれませんが、きちんと順序だてて計画すればスムーズに引退することが出来ます。この記事では、役職をどのようにして引退したら良いのかをご紹介します。 なぜ役職を引退するのか 最も大きな理由は「キャリアの固定化を防ぐこと」です。 私は本部長という役職で、事業本部の中に部があり
アルカイダに負け続けた米軍が勝つ組織になれた理由は「7500人で毎日90分の電話会議」にあった | サイボウズ式
ITは、世界を便利にする一方で、複雑にもします。 このことは、市民を守る責務を担う人にとって難しい問題です。現代の戦争において、敵はあらゆる技術を利用して、予測不可能で「カオス」な存在となっているからです。 スタンリー・マクリスタル元米軍司令官の話によれば、国際テロ組織であるイラクのアルカイダは、その典型だったといえます。 マクリスタルさんは、2003年から5年間に渡って、イラクのアルカイダに挑みました。多くを失った経験を通じて、組織変革と適応性は決して高尚なゴールではないこと、むしろ戦争で勝利する必須条件であることを学んだのです。 ITによって複雑化する社会、アルカイダに勝つために米軍が迎えた変化、新たな世界で組織が生き残るための教訓とは。マクリスタルさんとサイボウズの代表取締役社長青野慶久が話します。
カルチャー崩壊と再構築。 Goodpatchが取り組んだ組織デザインの2年間 - 後編｜Naofumi Tsuchiya / Goodpatch
Goodpatchの組織とカルチャー崩壊からの再構築までのストーリーを描く記事、後編です。前編をまだ読んでない方はこちらから。 流れを変えた17年新卒カツキのプレゼン2018年に入りましたが、まだ会社には閉塞感が残っていている状況でした。そんな時に会社でオースティンであるSXSW2018への参加資格を掛けて、希望者が自分の持つデザインノウハウのプレゼンをして、全社員の投票でオースティンに行けるメンバーが決まるという社内企画がありました。 SXSWに行くために6名のメンバーがプレゼン大会に参加したのですが、そのプレゼンの場に出た当時の新卒1年目のカツキのプレゼンは組織の流れを変えていく大きなキッカケとなりました。 「僕は経験も少ないし、ノウハウのプレゼンもできないけど、このGoodpatchの事が大好きです！僕はこの会社を世界で一番有名なデザイン会社に成長させたいです！SXSWでGoodpa
無印良品のマニュアルMUJIGRAMの知識創造プロセスを分析〜手順共有ではなく知識共有をするためのマニュアル活用について〜｜黒澤 友貴
現場で知恵を集め、定期的に更新することで「血が通ったマニュアル」を作成する。マニュアルをマネジメントツールとして活用し、社員の学習を促し、競争力を生み出していく。このマニュアル作成のプロセスが非常に興味深かったです。 マニュアルと知識創造プロセス知識創造のプロセスがどうなっているのかを分析してみました。 知識創造プロセスに関しては、組織学の名著「知識創造企業」をぜひ読んでみてください！ 野中先生のSECIモデルに当て込むとこのようなイメージ。 無印の知識創造プロセスをSECIモデルで分析SECIモデルの説明と合わせて、無印良品の組織学習プロセスを分析していきます。 共同化Socialization=良品集会良品集会の場（全国の店長や本部スタッフが集まる）という場があるようです。 マニュアル自体に注目が集まりますが、マニュアルを進化させる・組織の競争力につなげるための 鍵は、この知識共有の場
消費者インサイトの獲得
世界的に有名なクリエイティブ・エージェンシーであるワイデン・ケネディの東京オフィスで5人のクリエイターとプランナーにインタビューを行い、彼らの仕事のスタイルや消費者インサイトを獲得する方法について聴いた。その結果は、社内における異質性を前提としたコラボレーション、消費者理解のための現場の取材や観察、それに基づくメンタル・シミュレーション、社外の人々との公的・私的なネットワーキング活動が重要であることを示している。
日本の会社には「遊び」がない-パトレイバー作者・ゆうきまさみ氏が語る組織論
機動警察パトレイバー、鉄腕バーディー、白暮のクロニクルなど近未来SFを数多く手がけてきたマンガ家ゆうきまさみ氏。
純ホラクラシー組織の運用法のすべて - scouty HR TECH LAB
LAPRAS代表の島田です。LAPRASはアメリカで発祥した「ホラクラシー組織」という形態をとって運営されています。今回はLAPRASの実運用例を含めて、ホラクラシー組織とは何か、どのような形で運用されているかをご紹介します。 ホラクラシー組織に関する誤解日本では、一般にホラクラシー組織というと 上下関係の無いフラットな組織自由度が高く、ルールが少ない組織情報がオープンな組織といった特徴をもつ組織として認知されているようですが、これはアメリカで発祥した本来のホラクラシー組織の定義とは異なります。 本来、ホラクラシー組織というのはHolacracy Oneの創設者であるBryan.J.Robertsonがアメリカで提唱した組織体系で、組織のフラットさや情報の透明性などの文化だけで本質づけられるものではありません。 実際に、Bryanも自著「HOLACRACY – 役職をなくし生産性を上げる
組織がうまく回っているかどうかを「上司の指示をどれだけ無視したか」で測定するのはどうか、という話。｜面白法人カヤック 人事部
このnoteをざっくりまとめると ●カヤックにおいては、上司の指示を無視することも「あり」 ●上司の指示を無視することを「組織のあるべき姿」として語れるのか？ ●カヤックの社外人事部曰く、組織は権威関係をベースにした「統治型組織」と、信頼関係をベースにした「自治型組織」の2種類に分けて考えると分かりやすい。 ●自治型組織の場合は、信頼関係がある状態であれば、部下は上司の指示を無視するし、上司は部下の勝手な行動を許容すると言えそう。 社長から指示は2回までは無視するというエピソード中途採用の面接で、会社のことを知ってもらうためのエピソードがいくつかあります。例えば、「社長の柳澤さんからなにか依頼をされても1、2回くらいは無視する。同じことを3回ぐらい言ってきたことは、本当にやりたいんだなと思って実行する」という話。 これは、どれぐらい「自由」があるのか、ということを伝えることが目的です。普通
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https://www.jstor.org/stable/3069369
強い文化とプロフェッショナル達の漂流 ～ダイバーシティ調査から見えてきたもの～