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独学で効率よく簿記三＆二級に合格するための僕の方法 - ミームの死骸を待ちながら
今から三年前、学部二・三年の頃の僕はテコンドーの道場に週四回通ったり、株式投資で一攫千金を狙ってン十万塩漬けやらかしたり、一ヶ月に三十冊くらい本を読みまくったり、合気道部時代の友人と旅行に行ったり、学部卒で就職する気が無いくせにインターンに参加してプログラム組んでみたりと好きなように生きていたのだけど*1、今思い返してもやっててよかったなーと思うのが会計の勉強だ。 といってもさほど高レベルなことはやってなくて、日商簿記検定の二級と三級を同時受験してまとめて取った*2、というだけの話。それ以降、一級もチャレンジしたんだけど、合格点まであと二点とかそんな悔しい思いを二回連続でやらかしてしまい、気付いたら次の試験は研究室配属の後になってしまい、試験前に当時の彼女をほったらかしにしていたら険悪になったりもしたので、一級まで取っていれば税理士試験の足がかりにもなったから残念なのだけど、あきらめた。
JALの“問題”を財務３表から読み解く：日経ビジネスオンライン
（前回から読む） 今回から実存する企業の財務諸表を分析していきましょう。まずは日本航空（JAL）の分析です。第1回と第2回のコラムで、会計の初心者が財務分析をする場合は、同業他社比較や期間比較が不可欠だと言いました。JALの競合会社である全日本空輸（ANA）のデータと同業他社比較をしながら期間比較をしてみましょう。まずは損益計算書（PL）からです。 図1はJALとANAの最近の5年間の売上高を比較したものです。JALは2007年をピークに売上高が下がっています。一方ANAは2009年3月期を除けば、概ね増加傾向にあったことがわかります。 両社の「営業総利益」を比較してみましょう（図2）。この営業総利益というのは一般の会社では「売上総利益」といっているもので、私たちが通常「粗利」と呼んでいるものです。一貫してANAの粗利の方が高いのがわかります。営業総利益率（粗利率）を表にしたのが表1です。
会社の経営状態を見抜く5つの秘訣：日経ビジネスオンライン
今回からシリーズでスタートするこのコラムは、会計の素人のための財務分析講座です。財務分析といっても流動比率や自己資本比率などの財務分析指標を説明するものではありません。財務諸表から会社の状態を読み解くコツを説明するものです。つまり、財務諸表のどこを見れば何がわかるのかを説明していきます。 素人でも財務諸表は読み解ける 今回の第1回と次回の第2回は財務分析の基礎的な方法論の説明ですが、第3回からは話題の企業を例にとって実際に財務分析をしていきます。 このコラムは会計に苦手意識を持つ人のためのものです。会計分野に深い知識がなくても財務諸表を読み解くことは可能です。このコラムを執筆する私自身が元々機械エンジニアですし、いままでに仕訳の勉強をしたこともありません。そんな会計の素人でも財務分析のポイントさえわかっていれば、財務諸表から会社の状態を読み解くことができます。 ではこれから財務諸表が読める
Final：あなたの正解はいくつ？：日経ビジネスオンライン
最終日の今日は答え合わせ。隊員は、答え合わせに当たって、結果だけではなく、なぜ自分がそう考えたかまでさかのぼって、考えてほしい。なお、トラックバックで回答を公開してくださった隊員の皆様、ありがとうございます。すべて貴重なご意見として拝見しました。ここでお礼を申し上げます。 A社のソニーは、正社員8000人を含む1万6000人を削減すると発表し、世間に衝撃を与えたことは記憶に新しい。確かに財務諸表を見れば、営業CF（CF）は1440億円の赤字で、厳しい台所事情がうかがえる。 B社の日産自動車は、営業CFはプラスだが、投資活動による支出はそれを上回る。自動車業界は設備投資の大きい産業であり、「V字回復」後、攻めに転じた同社が投資を増やしたことで、投資CFが営業CFを一時的に上回り、フリーキャッシュフロー（営業CF-投資CF）が赤字になっている。 こうした状況はライバルのトヨタ自動車も同様で、日
Day 7：会計から考える元気会社の作り方：日経ビジネスオンライン
このｼﾘｰｽﾞは大変興味深く読みました。後半のくだりが段々能書きじみてきたことが残念ですが。特に最終回。日本企業はこうだ、日本人のメンタリティーはこうだ、と決め付けが激しいようです。誰でも知っている通り日本企業も欧米化してきており、終身雇用・年功序列的な風土は皆無でに等しい。良い面では社員は短期業績を上げることに集中しておりそれに対する信賞必罰も厳正化してきた。悪い面では他部署・次工程に対する配慮はなく、長期的な視点も薄れているが。また、従業員は、自らのﾐｯｼｮﾝ達成に対し創意工夫して自分なりのやり方を日々開発している人が多いと思う。中途採用も一般化しており業界固有の常識に縛られない斬新なアイディアを出す社員も沢山いる。比率こそ様々であるが外国人従業員が一切いない会社というのむしろ珍しい状況である。つまり、今の日本企業の従業員で人と同じように働き、同じように振舞おうなどと思っている人は極め
Day 6: 不況をチャンスに変える内部統制：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン Day 5では売り上げと費用に対する理解を深めることは、循環取引など不正な会計処理に巻き込まれることを防ぎ、また自社の収益力や効率性を正しく把握できるようになることで適切な経営や事業戦略を構築できるようになることについて学んだ。 経営者そして社員一人ひとりが会計処理に対する意識が高ければ、不正な会計処理は生まれない。しかし、米エンロンの破綻の背景にあるように、行き過ぎた収益至上主義が社内にはびこると、適切な会計処理が行われず、経営者の逮捕や会社の破綻まで追い込んでしまう。米国に限らず、日本でもカネボウや西武鉄道などが不正な会計処理を行い破綻や上場廃止に追い込まれている。 こうした状況を放置すれば、投資家の不信を招き、健全な資本市場が育たなくな
Day 5： 売り上げと費用は「対の鏡」：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン これまでの会計ブートキャンプのDay 1とDay 2では、高レバレッジのビジネスモデルの危うさと、キャッシュフロー経営に関して講義を行った。 会計上では売り上げが立っても、実際にお金が入ってこなければ、よく言われる「黒字倒産」になってしまう。キャッシュに目を向けていないと、安定した会社経営はできないことを学んだ。 その一方で、どんなビジネスでも、「売り上げ」が立たなければ、経営が永続しないのも事実だ。売り上げを上げるには、「費用（原価）」がかかる。Day 5の今日は、キャッシュから少し頭を離し、基本に戻って売り上げと費用の関係をもう一度見つめてみよう。 基本中の基本だが、ここ最近、たびたび問題になる不正会計や不適切な会計の多くは、売り上げや費
Day4：日本独特の「サブプライムの余波」：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 2008年10月下旬、当時まだ西海岸在住だった筆者は、ニュースで麻生太郎首相が時価会計緩和策についてコメントを読んで不安を感じた。 麻生首相はこう述べていた。 「これはもともと、株を満期まで持っている人にとっては、時価会計は手続きが大変になるだけで、おおよそあまり意味がない。（中略）時価会計に、どうしてもしなきゃいけないという米国の意見に『そーかねー』と言い続けてきた。その米国がやめるという話をしているんだから、日本も時価会計にこだわる必要あるのかねー。『検討してみたら』とは言いました」 隊長が麻生首相に突っ込むことが可能だったとしたら2点ある。 まず、株には、「満期はありません！」。 満期という表現を、持ち合い株の意味で述べていたとしたら、
Day 3：なぜ今、時価会計は「緩和」なのか：日経ビジネスオンライン
サブプライムローン（信用力の低い個人向け住宅融資）が話題になり始めた2007年当時、日本の金融機関は「安泰」という意見が多数を占めていた。しかし、「サブプライム問題」が「金融恐慌」と名を変え、実業界にも影響を与え始めて以降、日本の金融機関でも問題が表面化した。 2008年9月中間期には、取引先企業の業績不振で不良債権処理費用が増加したこと、株価下落で保有株式などの評価損が拡大したことが響き、主要行の最終利益合計は前年同期から約6割減の4000億円程度となった。 これら金融機関の損失拡大を防ぐ目的で「時価会計凍結」が議論されはじめたことをご存じの方は多いと思う。実際、2008年9月の第2四半期決算で、時価会計は実質「一部緩和」された。 しかし、時価会計は実際には世界のどこでも「凍結」されていないこと、それでも日本の金融機関が「時価会計を凍結してほしい」と主張し続けた背景を説明したい。これは、
Day2：キャッシュフロー頭をつくる：日経ビジネスオンライン
「キャッシュフロー経営が大事」という言葉を聞いたことがある人は多いのではないか。キャッシュフローを直訳すると「資金繰り」だ。 Day 1では「黒字なのに資金繰りに行き詰まって破たんすることがある」という事例を紹介し、 高レバレッジ 営業キャッシュフローのマイナスが続く会社は危ない ということを学んだ。 その反対にあるものがいわゆるキャッシュフロー経営だ。借金依存の経営体質から脱却し企業として自立すること、それによって景気変動・金融の収縮に左右されにくい体質になる、というビジネスモデルだ。 右肩上がりの経済成長を続けていた間であれば、資産の価値が何もせずとも上がっていき、それを担保に銀行借り入れもできたし、会社が厳しくなれば資産を手放して含み益を実現させ、経営を続けることができた。しかしそのような時代は、バブル崩壊と同時に1990年初頭には終わっている。 キャッシュフローを管理する計算書類で
Day 1: 取引先の「信用」マネジメント：日経ビジネスオンライン
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