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サマリー：AIが従業員の創造性を高められるかどうかは、個々人が持つメタ認知能力──自身の思考を計画・評価・モニタリング・改良する力──の高さによる。メタ認知能力が高い人は、AIを戦略的に活用して知識を拡張し、認知的負荷を軽減し、固定化した思考を打ち破ることで、より新しく有用なアイデアを生み出していた。リーダーに求められるのは、AIの導入そのものではなく、メタ認知スキルを育成し、戦略的かつ反復的なAI活用を促すことだ。本稿では、AIを創造性へと転換するための視点を示す。 AIは従業員の創造性を高めているか 日常業務における生成AIの存在感は世界中で高まる一方だ。従業員はチャットGPTなどAIツールを用いて、解決策を考案し、代替案を探り、情報を要約し、プロジェクトを加速させている。AIツールの能力が向上し続ける中、組織はそうしたツールが高度な創造性を引き出し、従業員が革新的でインパクトのあるア
サマリー：「AIエージェント」がビジネス界に熱狂を呼んでいる。多くの経営者がこの新潮流に熱視線を送るが、そこにはかつての「DXブーム」の既視感が漂う。日本企業が陥りがちな「デジタル変革」の課題と解決策とは。 「AIエージェント」がビジネス界に熱狂を呼んでいる。多くの経営者がこの新潮流に熱視線を送るが、そこにはかつての「DXブーム」の既視感が漂う。インフォアジャパンの布施将義氏と佐藤幸樹氏に、日本企業が陥りがちな「デジタル変革」の課題と解決策について語ってもらった。 「手段の目的化」が招く ブームの既視感 「昨今、AIエージェントがバズワード化していますが、これはかつてのDXブームの再来。悪い意味での既視感を覚えます」 そう警鐘を鳴らすのは、インフォアジャパンの副社長、布施将義氏だ。 ここ数年、AI技術の進化は著しい。経営層が「いち早くキャッチアップしなければ」と焦るのも無理はない。しかし、
サマリー：人材業界において、いまや世界有数の総合人材サービス企業へと成長したリクルート。時価総額は12兆円を超え、同業大手のパーソルやパソナ、さらには業界で世界一の売上高を誇るランスタッドをもしのぐ市場からの評価を得ている。その強さを支えているのは、人材派遣にとどまらない独自の事業ポートフォリオだ。とりわけインディードやグラスドアを擁するHRテクノロジー事業の成長により、他社が真似できない収益構造を築き上げている。本稿では、競合他社との比較を交えつつリクルートを財務分析することで、同社がここまで突出した存在になりえた秘訣を探る。 人材会社で時価総額ダントツ世界一 日本における総合人材サービス会社の草分けといえば、株式会社リクルートホールディングス（以下、リクルート）です。リクルートの時価総額は12.7兆円（2025年11月12日時点）で、国内の時価総額トップ20圏内に位置しています。 国内
コリンズ（以下略）：私が最初にピーターを知ったのは、ジェリー・ポラスとの共著である『ビジョナリー・カンパニー［注1］』のためのリサーチをしている時でした。ビジョナリー・カンパニーの成長の歴史を遡って調べていると、あらゆるところにピーターの“指紋”があったのです。たとえばHPの創業者のデイビッド・パッカードは1960年代にピーター・ドラッカーからいかに影響を受けたかを語っています。資料からはゼネラル・エレクトリック（GE）やメルクにも彼の影響が読み取れました。 これはピーターの著作を読まなければと思い、彼の本を出版順に読み始めました。彼の最初の著作は『「経済人」の終わり［注2］』です。第2次世界大戦の頃の世界に対する社会経済学的な洞察が記されており、英首相ウィンストン・チャーチルが必読書に指定したという話があります。1946年出版の『企業とは何か［注3］』は、ゼネラルモーターズ（GM）を深掘
サマリー：プロジェクトを終了させるプロセスは、プロジェクトマネジメントにおいて不可欠な要素でありながら、しばしば軽視されがちだった。しかし、意味を持たないまま延々と続けられるプロジェクトは組織の資本を縛りつけ、チームの士気を低下させ、会社の業績を損なう。本稿では、プロジェクトをうまく完結させるための「4Rフレームワーク」を紹介する。 プロジェクトの打ち切りは「最後の手段」ではない チームや組織は大抵、プロジェクトの始め方はわかっているものだ。緊急性を持ち、足並みを揃え、十分な予算を確保してスタートする──。一方で、プロジェクトをうまく終わらせる方法を知っているケースははるかに少ない。 筆者はコンサルティング業務を通して、プロジェクトの打ち切りが「最後の手段」として扱われたり、ひたすら回避されたりする状況を頻繁に目の当たりにしてきた。その結果、一部のリーダーはサンクコストの誤謬に陥り、プロジ
サマリー：消費者の行動が急速に変化している。製品やサービスに関する質問を、従来の検索エンジンではなく、チャットGPTやジェミニなどの生成AIに投げかける人々が急増しているのだ。この構造的な転換は、マーケティングの前提そのものを覆しつつある。もはやブランドは人間の目だけを意識すればよい時代ではない。大規模言語モデル（LLM）に自社ブランドを認識・推薦してもらうことが、新たな競争優位を生むカギとなる。本稿では、LLM時代のブランド戦略を定義する新指標「モデルのシェア」（SOM）に着目し、マーケターがどのように自社の可視性を高め、AIに選ばれる存在になるべきかを説明する。 検索エンジンから生成AIプラットフォームへの移行 過去1年の間に消費者は従来の検索エンジンから、チャットGPTやジェミニ、ディープシーク、パープレキシティといった生成AIプラットフォームへといっせいに移行した。消費者1万200
組織内の軋轢は避けられない マネジャーにとって、人と人の間に生じた不一致や対立に対処するのはつらいことだ。とはいえ、マネジャーにとって意見の違いや口論、あからさまな対立は、避けて通れない問題である。 こうした局面においてマネジャーは、2つの気持ちに自分自身が引き裂かれそうになるものだ。部下の潜在能力を存分に引き出して新たな創造的アプローチを獲得するためにも、その個性を全面的に尊重したい。そう考える一方で、組織の目標を達成するためには、調和の取れた、仕事が円滑に進められる体制をつくりたいと切望するからだ。 そして、いざ対立が生じた時、マネジャーはどうしても感情的になり、客観的立場を見失い、自我にさいなまれ、人間関係の危機にさらされることになる。 組織内に対立があれば、マネジャーの仕事はどうしても複雑になる。そのため、不一致を十分に理解し、適切に処理する能力を身につけていることが重要になってく
サマリー：ビジネスにおけるスピードは誤った意思決定や混乱の原因とされがちだが、成功するリーダーは人や組織への配慮を保ちつつ、迅速かつ戦略的に変革を進めている。筆者によれば、問題はスピードそのものではなく「走る権利を得る」ための準備の有無にある。本稿では、真の問題の特定、信頼の構築、多様な視点の取り入れ、よいストーリーの発信という4つのステップを通じて、スピードを成果につなげる方法を解説する。 ビジネスにおけるスピードは「悪」なのか ビジネスにおいてスピードには悪いイメージがつきまとうが、それも当然だ。ボーイングの品質問題やFTXトレーディングの破綻、短編動画配信サービス「クイビ」（Quibi）の劇的な失敗については、スピードが議論の的になることが多い。物事があまりにも急速に進んだため、リーダーシップや企業文化、ビジネスモデルに明らかな欠陥があることに誰も気づかなかったのだ。 この数週間で、
優れたリーダーを真似ても無意味である リーダーシップを発揮するには、「本当の自分」を表現する必要がある。ジャック・ウェルチを気取ろうが、リチャード・ブランソンやマイケル・デルを真似ようが、だれかの模倣ではだめだ。自分とかけ離れたリーダーを演じてみたところで、部下からそっぽを向かれるのがおちである。彼ら彼女らが求めているのはリアリティなのだ。 これは、ある意味、現代における無秩序さへの反動でもある。また、政治家や実業家への幻滅が世間に蔓延しているからともいえる。したがって、だれしもが「騙されているのではないか」という疑いを心の内に抱いている。 うわべだけを取り繕うような、まがいもののリーダーシップへの不満が募っているからこそ、今日の企業で、本当の自分を表現する人材が求められているのだ。しかしそのような人材は、残念ながら不足している。 リーダーも部下も、本物志向と聞いて連想するのは、誠実さであ
「分散型リーダーシップ」とは 人々はいまや、リーダーに多くを求めるようになった。いわく、経営者はきわめて複雑な問題を理解できる知的能力の持ち主でなければならない。あらゆる人たちをふるい立たせるようなビジョンを描く想像力を備えていなければならない。戦略を具体的な計画へと落とし込む実務上のノウハウも身につけていなければならない。しかも、失敗すれば職を失いかねない難題を引き受けさせるだけの対人スキルも必要であるという。 残念ながら、これらの基準すべてを満たした人物など、どこにもいないだろう。「完全なリーダー」「すべてを把握し解決する完全無欠の経営者」という神話からもう卒業しようではないか。リーダーたちはすべての人々に全力を尽くそうとするが、実は、彼ら彼女らをこのような努力から解放してやることで、その組織はずっとよくなることだろう。 今日の世界では、経営者の役割はもはや命令を発し、管理することでは
日本的経営はもともと 人間関係論との親和性が高かった編集部（以下色文字）：人や組織の生産性を高めるアプローチには大きく、フレデリック W. テイラーが提唱した科学的管理法と、エルトン・メイヨーやフリッツ J. レスリスバーガーが説いた人間関係論があります。野中先生は人間的側面を重視する研究をされていますが、どのような背景があったのでしょうか。 野中（以下略）：歴史を振り返ると、日本には戦後、米国のマネジメント手法が次々と入ってきました。私が会社に勤めていた1960年代、日本で一番人気だったのがダグラス・マクレガーのY理論と、レンシス・リッカートの連結ピンという集団ベースの人間関係論です。命令統制で管理するX理論に対して、Y理論はやる気を促して生産性を高めようとします。連結ピンは、少人数チームで活動し、時折チームリーダーが集まって方向性をすり合わせて組織全体の生産性を高めるのですが、その際に
サマリー：上司を軽蔑したり距離を置いたりする行動は、生産性や信頼の低下を招き、結果的にあなた自身の評判やキャリアにダメージを与えることがある。実際に筆者のクライアントの一人は、新しい上司への不信から積極的な関わ... もっと見るりを避けた結果、評価が低下し、将来のリーダー候補としての信頼を失った。このような状況では、上司との関係改善や協働の姿勢を保つことが重要だ。本稿では、こうした困難な状況を乗り越えるための戦略を提案する。 閉じる 上司とうまくやれないことで代償を払うのは自分自身 急成長しているハイテク企業の有能な幹部であるジョンは、筆者のルイスとのコーチングセッションで、上司への不満を述べた。「彼はプロジェクトを理解せず、技術的な専門知識も戦略的なビジョンもなく、リーダーというより邪魔者です」と述べた彼は、明らかにフラストレーションを抱えていた。上司は状況を把握しておらず、価値を創出し
サマリー：コロナ禍で導入されたリモートワークが縮小され、多くの企業が出社勤務再開を呼びかけている。その理由として、リーダーたちは対面のコラボレーションや信頼関係の構築が重要だと主張する。しかし、研究によるとリモ... もっと見るートワークでも生産性は低下せず、むしろ従業員の満足度や定着率は向上する。また、ビデオ通話によるリモート交流は、同僚をより人間的で信頼できる存在として認識させ、協力関係にもプラスに働くことが示された。リーダーやマネジャーは、出社勤務のメリットとコストを科学的根拠に基づき慎重に検討する必要がある。 閉じる リモートコミュニケーションは本当に対面より質が劣るのか コロナ禍の時、導入されたリモートワークがどんどん縮小されている。スターバックスやウォルマート、グーグル、JPモルガン・チェース、アマゾン・ドットコムなどの企業が、出社勤務の再開（RTO）を呼びかけてきた。なかには
サマリー：リーダーは、メンバーが過密スケジュールや過剰な業務に追われる状況を改善し、イノベーション文化を促進しなければならない。創造的な時間や余裕がないと、新たなアイデアが生まれにくくなるため、日常業務とイノベーションに関する時間のバランスを取る工夫が重要である。本稿で紹介する具体的な取り組みを導入することで、効率的にイノベーションを推進できる可能性がある。 日常業務に忙殺され、創造的な活動の時間が取れない 実験的な取り組みを立ち上げたり、イニシアティブを展開したり、ハッカソンを開催したり……部下のイノベーションを促進するためにリーダーにできることは数多くある。ただし、どのような取り組みにも、現代社会ならではの職場の現実の壁が立ちはだかる。誰もが多忙を極めている、という現実である。 労働者はコミュニケーションの海で溺れそうになっている。ある調査では、メールのやり取りに週に9時間近く、会議に
サマリー：ハイパフォーマーは高い生産性と影響力を持つが、多くのマネジャーは彼らにはサポートが不要であると誤解し、放置しがちである。その結果、孤立やモチベーション低下につながる可能性がある。ハイパフォーマーは認められること、成長機会、そして裁量を求めており、感謝や挑戦、昇進、信頼を通じた具体的なサポートが不可欠である。 能力の高い人を放置していないか どのような組織でも、能力の高い人（ハイパフォーマー）はイノベーションや生産性、卓越性の原動力となる。常に期待を上回る成果を出し、限界を押し広げ、周囲の人たちを鼓舞する。一般に、ハイパフォーマーの生産性は平均的な従業員の4倍、ソフトウェア開発など極めて複雑な職種では8倍にもなる。彼らは組織のミッションと収益にとって決定的に重要な存在であるにもかかわらず、見過ごされがちだ。それどころかマネジャーは、ただちに介入する必要がある能力の低い従業員を注視す
本稿は1967年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）において発表されたが、その全文が本誌に掲載されるのは今回が初めてである。 意思決定のための6つの手順 意思決定する時には、数を多くしてはならない。重要なことに集中し、基本に返って数を絞るべきである。不変のものを見抜き、個々の問題解決についてではなく、戦略的、基本的なことについて考えなければならない。 そのため、意思決定の早さを重視してはならない。あまりに多くの変わりやすい事柄をこねくり回すことは、思考の欠如を表すだけである。何についての意思決定で、何を解決しようとしているかを知るべきである。そして、手段ではなくインパクトを、頭のよさではなく健全さを求めなければならない。 原則に基づくべきものと、それぞれの事情に基づくべきものとの峻別も求められる。重要なのは、正しい妥協と間違った妥協の違いを知ることだ。したがって、その見分け方を知
サマリー：今日のマネジャーには、指揮命令型ではなく、コーチング型のリーダーシップスタイルが求められている。しかし、マネジャーの多くは膨れ上がる業務量とバーンアウト（燃え尽き症候群）の危機に直面している。そんな多忙なマネジャーに筆者らがおすすめするのが、日常の業務フローの中でコーチングを行う手法だ。本稿では、アストラゼネカなど3社で行った実験を例に、日常的コーチングの手法について紹介する。 忙しいマネジャーにおすすめの「日常的コーチング」 今日の職場では、リーダーシップスタイルの転換が求められている。すでに繰り返し耳にしているだろう。指揮命令型のモデルは過去の遺物だ、と。いまの時代に必要なのは、優れた質問を投げかけ、問題解決を促進し、チームにサポートと指導を提供できるマネジャーだ。つまり、コーチング文化を実践するマネジャーが求められている。 ただし、この理想を実現するのは、言うまでもなく難し
サマリー：筆者は多様なリーダーたちに対しコーチングを行っているが、彼らに共通しているのはプレッシャーに苦しんでいることだ。マインドフルネスの実践は、意思決定や感情的知性（EI）を向上させ、ストレス対処に効果がある... もっと見る。しかし、多忙なエグゼクティブは実践時間を確保しにくい。そこで筆者は、日々の仕事中に短時間で行う「マイクロプレゼンス」を推奨する。 閉じる 仕事にのめり込みすぎるリーダーに必要な「マイクロプレゼンス」 筆者が指導し、コーチを務めているリーダーたちは、さまざまな点で多様だが、共通していることが一つある。それは、プレッシャーだ。それぞれが前例のない経済的、技術的、政治的、組織的な変化と闘っているため、自分自身とチーム、組織を活気づけ、集中させ続けるのに苦労している。多くの人が圧倒されそうになったり、疲弊しそうになったりしている。 マインドフルネスの実践は、そうした感情
サマリー：変化が速く、複雑性が高まる現代のビジネス環境では、部署間の協働が欠かせない。しかし、部署の垣根を越えて働く「境界連結者」は、情報やリソースの流れを円滑化する一方で、燃え尽き（バーンアウト）のリスクが高... もっと見るまる傾向にある。このような役割を担うことは、キャリアの進展に有利だが、精神的な負担も大きい。本稿では、境界連結者が燃え尽き症候群に陥りやすい理由を明らかにするとともに、企業がそれを防ぐためにできる3つの戦略を提案する。 閉じる 縦割りを打破しようとする担当者ほど燃え尽きやすい 変化のペースが速く、複雑性が際立っている今日のビジネス環境において、社内のチームや部署、地域による縦割りの垣根を越えて協働することは、もはや「実現するに越したことはない」ものではなく、「実現させなくてはならない」ものになっている。企業のパフォーマンスを向上させ、イノベーションの扉を開き、社内の
サマリー：意思決定、戦略形成、マネジメントなど、組織で重要なことの多くは、「アート」と「クラフト」（技）と「サイエンス」の3要素の関係という視点で説明できる。今回は、これら3要素がマネジメントにおいてどのような役... もっと見る割を果たすのか考えていく。本稿は『ミンツバーグの組織論──7つの類型と力学、そしてその先へ』（ダイヤモンド社、2024年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる マネジメント──クラフトに、アート、そして少量のサイエンス マネジャーとはなにをする人たちなのかと尋ねると、たいてい、計画、組織づくり、調整、指示、コントロールといった言葉が返ってくる。この5つの要素―すべての核を成すのはコントロールだ―を重んじるマネジメント観は、1916年にまでさかのぼる。誰でもいいので実際のマネジャーを観察して、このような見方が現実とどの程度合致しているのか考えてみてほしい。
サマリー：マーケティングの世界的な権威である米ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院教授のフィリップ・コトラー氏が、マーケティングの50年史を振り返りつつ、これからのマーケティングと経営戦略を展望する。 マーケティングの世界的な権威であり、“マーケティングの父”とも称されるノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院教授のフィリップ・コトラー氏。黎明期から今日まで半世紀を超えるマーケティングの発展史を振り返りつつ、知の統合によってもたらされるマーケティングと企業経営の革新を展望する。 （本稿は、ダイヤモンド社が主催したオンラインセミナー「持続的な成長を実現する企業戦略」から、コトラー氏によるセッション「過去50年のマーケティングはいかに発展してきたか」の内容を抜粋したものである。なお、同セッションの司会進行は、PwCコンサルティング PwC Intelligence シニアエコノミストの伊藤篤氏
人生の行き先は早くに決めたほうがよい編集部（以下色文字）：キャリアが多様化したことで働き手の可能性が広がった一方、選択肢が増えたからこその悩みを抱える人たちもいます。柳井さんは人生の「行き先」という表現を用いて、生涯を賭けて追求すべき目標を定めることの重要性を説いてきました。それぞれの人生の行き先をどのように決めればよいのでしょうか。 柳井（以下略）：人生の行き先がどのように決まるかは偶然でもあり、必然でもあります。私はこれを言い続けてきましたが、自己実現の可能性は与えられたものの中でしか見つけられません。何を与えられるかは偶然によるところが大きく、どのような経験をし、どのような人と出会い、どのような機会を得られるかは、一人ひとり異なります。ただし、その中から可能性を見出すしかないと考えれば、人生の行き先は必然で決まるといえます。 重要なのは、自分の行き先をできるだけ早くに決めることです。
サマリー：マネジメントは、現場から離れた高い場所でリーダーシップを振りかざすことではなく、地に足をつけて現場に関わっていくことであるべきだ──とミンツバーグは言う。では、そのようなマネジメントを実践するためには... もっと見るどうすればいいのか。それは、生きた一頭の牛のような組織をつくればよいのだ。今回は「組織の話」を取り上げる。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』（ダイヤモンド社、2021年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 生きた牛のような組織 牛肉の部位がマネジメントとなんの関係があるんだ！ そう思った人もいるかもしれないが、ちゃんと関係がある。 左は、ある大手ソフトウェア企業が数年前に広告で用いたイラストだ。ここに描かれているものは一頭の牛とは呼べない。これは、言ってみれば牛の「組織図」だ。牛を構成する部位の寄せ集めでしかない。牛が元気に生きていれば、それ
マネジメントとリーダーシップ リーダーシップをマネジメントと切り離し、マネジメントより高度なものとみなす「神話」が浸透している。この神話はマネジメントに悪影響を及ぼしてきた。リーダーシップへの悪影響は、それに輪をかけて大きい。 よく、正しい物事をおこなうのがリーダーで、物事を正しくおこなうのがマネジャーだと言われる。もっともらしい分析だが、この見方は間違っている。正しくない方法で正しいことを実行することなど不可能だからだ。 カナダ・ロイヤル銀行のジョン・クレゴーン会長は、街で故障したATMを見ると、出張中でも本社に電話することで知られていた。同社には膨大な数のATMがある。クレゴーンは、細かいことに口出しするマイクロマネジャーだったのだろうか。そうではなく、手本を示すことでリーダーシップを発揮していたと言うべきだろう。ときとして、最良のリーダーシップは、質の高いマネジメントという形で実践さ
サマリー：あなたがよく知っている素晴らしい組織を思い浮かべて欲しい。その組織は、「人的資源」の寄せ集めだろうか。それとも、生きた人間のコミュニティだろうか。今回は、素晴らしい組織をつくるためにマネジャーが考える... もっと見るべき「マネジメントの話」を取り上げる。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』（ダイヤモンド社、2021年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 「マネジャーは指揮者」という神話 マネジャーは、しばしばオーケストラの指揮者にたとえられる。壇上でメンバーの前に立ち、指揮棒を素早く振るうとマーケティング部門が演奏を開始し、指揮棒をゆっくり振るうと営業部門がそれに加わる。そして、両腕を大きく動かして合図すると、人事部門、PR部門、IT部門が一斉に美しい音楽を奏ではじめる。これは、マネジャーが夢見る理想の世界だ。実際、指揮者が講師を務めるリーダーシップセミナ
サマリー：データ分析をしていると、「データから新たな気付きを得た」「高精度な予測モデルを作った」「施策の効果を厳密に検証した」といったことに達成感を感じるのではないか。しかし、これらはいずれも「役立つ」データ分... もっと見る析とは言えない。第2回では、データ分析がビジネスへの貢献に失敗した5つのケースについて、「問題」と「課題」の観点から考えていく。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 5つのケースから考える「問題」と「課題」の違い 言葉だけではなかなか実感を持ってもらえないと思いますので、データ分析をして「分かる」ことに成功したが「役立つ」ことには失敗したケースを2つ挙げましょう。いずれも架空の話ですが、実際の企業でもこれに類似した失敗談はよくあります。
サマリー：いまや、あらゆる組織のあらゆる業務で、日々データ分析が行われている。しかしそのデータ分析のうち、どれだけがビジネスに役立っているだろうか。データ分析を活用してビジネスで成果をあげている企業とうまくいか... もっと見るない企業では、一体何が違うのだろうか。本稿は、データ分析の第一人者である河本薫氏による『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』（ダイヤモンド社）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 問題発見と課題設定を意識する そのデータ分析は役立ったのか まずは、あなたがこれまでにやってきたデータ分析を思い出してみてください。次に、どれだけの時間やお金を使ってきたか振り返ってみてください。そのうえで、それらデータ分析のうち、会社に本当に貢献したのはどれだけあるか自省してみてください。本書『データ分析・AIを実務に活かす データドリブン思考』では「データ分析」
情熱を注いでいる人が自分で決めるからこそ 圧倒的によいものになる編集部（以下色文字）：出木場さんは米国インディードの買収を主導されるなど、リクルートホールディングスの成長に貢献する数々の革新的な取り組みを牽引してきました。さまざまな局面でリーダーシップを発揮されてきたと思いますが、ご自身が理想とするリーダー像はありますか。 出木場（以下略）：僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたいと思っています。 最終的に物事を決められる立場ではありますが、自分はほかの人より偉いわけでも賢いわけでもなく、CEOという係を務めているにすぎません。また、自分には本当にできないことばかりです。それなのに権威や権力を利用して指示を出し、自分の言った通りに動けているか監視したり、ましてや責任だけを押しつけたりすれば、それをされた人たちはつらくなるだけだと思いませんか。 僕はたまたま規模の大きな会社で働き、自
サマリー：企業では、従業員の業績評価の偏りを補正するために調整会議が行われている。しかし筆者らの研究とデータ分析から、調整会議により評価の一貫性を図る試みが、逆にバイアスによる歪みを生じさせているという問題が明... もっと見るらかになった。本稿では、調整会議のバイアスを打ち消し、公正な業績評価を行うための方法を紹介する。 閉じる 調整会議は業績評価にバイアスをかける 多くの企業で、業績評価サイクルの最終段階の一部として、評価の偏りを補正するキャリブレーション・ミーティング（調整会議）が行われている。通常、このプロセスでは、まずはじめに上司が直属の部下の評価フォームに記入し、一人ひとりに総合評価を下す。その後、上司は他の上司やシニアリーダーとともに調整会議に出席し、全社的に一貫した評価について議論し、補正を行う。つまり、従業員は最終的に2度、評価されることになる。1回目は上司による評価、2
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