マニュアル作成はじめの一歩。「因数分解ツリー」で業務の洗い出しをはじめよう | ZUU online
マニュアル作成の準備は、マニュアル作成の5W1Hの「What」で登場した「洗い出し〜対象業務の選定〜改善」の3段階を、さらに7つのステップに分けて下ごしらえします。 洗い出し ツリーで業務を俯瞰して見える化します。ツリーは周囲とすり合わせた後、リスト（表）にして情報を追加します。 対象業務の選定 洗い出した業務のなかから、マニュアル化する業務を選びます。 改善 マニュアル化する業務のプロセスを分解して、改善の視点で見直し、マニュアルの骨組みをつくります。 ステップ1 ツリーで業務を見える化する ツリーで全体を俯瞰する 準備の第1段階「洗い出し」はツリーの作成からはじめます。洗い出しの目的は、「業務の見える化」の先にある「マニュアル作成」の効果を高めることです。 ツリーは、樹木（ツリー）の形の図表です。モノやコトを、木が枝分かれするように分解して表わします。 ここでのツリーは、論理思考でおな
エンジニアキャリアというか働き方というか生き方｜Takao Sumitomo
こんにちは、すみともと申します。ユビーというヘルステック系スタートアップでソフトウェアエンジニア（社内ではSWEと略されています）をしています。最近はブログとかは全然書いてなかったので（社内のパブリックリレーション担当にちょっとくらい書いてくれとせっつかれたから）久しぶりに書きます。 僕は採用の側面でカジュアル面談という形でいろんな方とお話させていただくことが割と多いのですが、その中でキャリアというか働き方というか生き方を聞かれることがあります。今回はこの辺りの話を徒然無く綴っていきます。 何が好きか「何が嫌いかより何が好きかで自分を語れよ!」といいますので好きなもの/ことを挙げますね。基本的に手を動かして何かを作ってたり、仕組み的なものを考えてるのが好きです。ここ数年は仕事に集中しててあまりできてないですが、CADや電子工作でロボット作ってたり、その前はSQLエディタとかゲームとか作って
サイバーエージェントとメルカリにみる組織強化システムの構造的分解
これはなにか サイバーエージェントとメルカリの「採用前〜退社後」という一連のエンプロイー・ジャーニーに内包されている組織強化システムを構造的に分解するポストです。 メルカリのCuture Doc公開に際して、実際に起きたことを懐かしく思いツイートしたら予想外の反響をいただいたのですが、その中で私のもうひとつの古巣でもあるサイバーエージェントのことを引き合いに出して貶すような引用リツイートも見られました。 退職時、進太郎さんに1 on 1の時間もらって最後の挨拶したときに貰った「まあ株式会社インターネットみたいなものだから」という言葉を忘れない。2年半前のことなので、今に始まったポーズじゃなくて昔からのスタンス。 Culture Doc | 採用情報 株式会社メルカリ https://t.co/1kTYHh0wVN pic.twitter.com/d3qJwUExcB — きょすーけ | D
「リモートで組織内のサイロ化が進む」「全員出勤日を設けるなど工夫する必要がある」コロナ禍でMicrosoftがフルリモートになった影響を調べた調査の結果が出た
n @_sh0he1 - ビデオ通話・対面などの同期コミュニケーションが減り、チャット・メールなど情報量が少ない非同期コミュニケーションが増えた - グループ内にリモートに転向した同僚がいると、オフィスに残った同僚でも同様の変化が見られた（！） (2/n) n @_sh0he1 結論：リモート化は組織内のサイロ化を進める、質と量で劣る非同期コミュニケーションの増加を招き、労働者のアウトプットに長期的に影響する恐れがある。また、ハイブリッド型勤務でも”全員出勤日・リモート日”を設けるなど工夫しないとリモートの悪影響を受けることがわかった。 リンク Nature Human Behaviour The effects of remote work on collaboration among information workers - Nature Human Behaviour Using
デザインって難しい - UXデザインの部門が分解された話｜Haruka
ある日、上司から衝撃的なお知らせがあった。 「私たちのチームは解散します」 たぶん、”一つの会社が倒産する時の雰囲気”みたいな、悲しさと不安の混ざった、なんとも言えない空気がチームに漂っていた。 解散の理由：事業部制だから私たちの会社は事業部制。元々自分の所属組織は本社組織の一部だったが今回の異動で、私は普段自分がよく一緒に仕事をしている事業部へと異動になった。 他チームの人も別事業部へ異動があったりで、元の部門は約半分の規模に縮小することになる。 本社組織は全体的にコストセンターとして“稼がないけど費用がかかる”組織とうちの会社では認識されてて、基本的に効率化や圧縮が求められる（らしい、知らんけど。） なので今の枠組みで考えると「貢献してる事業部に行きなさい」というのは理解はできる。 でも、本社組織にUXデザインを見ている部門があることには、もちろん理由があったわけで…。 UXデザインに
自走するエンジニアが育つ組織の作り方
ピナクルズの CTO をしている渋谷です。「現場向け動画 DX」を実現するための SaaS『tebiki』を開発しています。 今回は、マネージャー向けに「もしメンバーに自走してほしいなら、個人のメンタリティに期待するのではなく、組織で相互にアドバイスし合うプロセスを構築したほうがいい」という話をしたいと思います。 エンジニアの求人サイトを検索してみると、求める人物像や歓迎するスキルに「自走力のある人」と書いている企業がたくさんヒットします。 これだけ書いてあるということは、自走する能力を備えていることがもはやエンジニアの必須条件のように思えてきます。 ですが、自走するかどうかはその人個人のメンタリティよりも外部要因のほうが遥かに大きいと私は考えています。どんなに自走できる人でも、ほとんどの場合で権限移譲された範囲までしか自走はできないからです。上司の知らないうちに「新サービスリリースしてお
社員がしらける、上司の「ミッション･バリューからズレた」行動 自律人材が活躍するには、一貫した意思決定基準があればいい
「デジタル時代の『自律人材』が活躍し続ける組織OS」 斉藤知明氏（以下、斉藤）：では石黒さん、自律型人材が生まれる組織とは？ について、お話しいただければと思います。よろしくお願いします。 石黒卓弥氏（以下、石黒）：はい。改めてよろしくお願いします。「デジタル時代の『自律人材』が活躍し続ける組織OS」ということで、私から10分ぐらいお話しできればと思っております。 自律という話って、かなり難しいなと思ったんですけども。“組織OS”みたいなところで考えたいなと。要は育つ、勝手に育っていく。そういう方がどうやったら行動をし続けられる、もしくは自律し続けられるような組織が作れるのか？ について、私の経験を元に問題提起を含めて、お話しさせていただければと思っております。 LayerXで人事と広報を担当する、石黒氏 石黒：改めて、先ほどご紹介いただきましたが、今はLayerXという会社で人事と広報を
「NO HARD WORK!」を読んで、“説明責任”と、“コンテキストスイッチコスト”について思いを巡らせた - Magnolia Tech
NO HARD WORK! 無駄ゼロで結果を出すぼくらの働き方 (早川書房) 作者:ジェイソン フリード,デイヴィッド ハイネマイヤー ハンソン発売日: 2019/01/31メディア: Kindle版 「リモートワークの達人」を書いたジェイソン・フリードと、ディヴィッド・ハイネマイヤー・ハンソン(DHH)の「NO HARD WORK!」をようやく読んだ。 2018年に原著が出版され、去年日本でも翻訳が出た、二人の最新作だ。 ちなみに、原題は「It Doesn’t Have to Be Crazy at Work」となっていて、「リモートワークの達人」のときもそうだったけど、原題の方がいいなと思う。 なお、「リモートワークの達人」の感想エントリはこちら。 blog.magnolia.tech 今回は「仕事だけに忙しく、クレイジーに働きすぎない」というテーマだ。世の中の働き方がそうなっているこ
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
SRE風のインフラエンジニアにならないために - Work Records
この記事は、SRE Advent Calendar 2018 - Qiitaの24日目として投稿しています。 SRE風のインフラエンジニア SREとDevOps そもそもDevOpsとは SRE本でも取り上げられている、DevとOpsの目的の差異 ミクロなDevの目的 ミクロなOpsの目的 Ops側の視点での安定性の考え方を改める システムを高速に更新可能にしておくことで安定性を担保する インフラエンジニアではなくSREとしてどう高速リリースを実現するか プロダクトの高速リリースに効くところを見極める リリースするにあたっての心配事を潰す 開発チームが自律して動ける仕組みやツールを提供する 今の組織でやれていること 開発チーム出身の人がSREチームにジョインしてくれている SREチームに入る新人のエンジニアさんもRails研修などを通して最低限の開発力を持っている SREチームのケツを叩い
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
