仕事中、あなたのモチベーションが上がる瞬間って、どんなときですか？ メディケア生命保険では、全国の社会人1,000名に「どんなことで仕事のモチベーションが上がるか」をアンケート。すると面白いことに、若手層とベテラン層では「モチベーションがUPする瞬間が異なる」という傾向が明らかになりました。 ▼若手とベテラン、仕事で「モチベーションが上がる」瞬間ランキング アンケートでは、まず回答者を （1）若手（20〜29歳／社会人歴5年未満） （2）ベテラン（40〜59歳／社会人歴15年以上） という2つのグループに分け、それぞれに「どのようなことで仕事のモチベーションが上がりますか？」と、同じ質問をしました。 同じ「仕事」をするなら、モチベーションが上がるに越したことはないですよね。どんなときにやる気が出るのか……早速結果を発表します♪ ▼若手は「定時に完遂」「仲間の感謝」でモチベが上がる まずは若

今回は、昨年11月に記事として紹介した、ベテランの人事コンサルタント・森 大哉氏にあらためて取材をした。テーマは、「使えない上司はなぜ、淘汰されないのか」。 森氏は、コンサルタントとして20数年のキャリアを持ち、数百を超える企業の人事制度や組織改革などに関わってきた。全国各地での講演やセミナーにも飛び回る。現在は、コンサルティング会社・トランストラクチャの代表取締役を務める。 管理職を必要以上に性善説で見る 部下を潰してしまうような「使えない上司」でも、社長や役員から見ると、よく見えることがおそらくあるのでしょう。例えば、「彼は、明確な考えをもって指導している」「あの課長は、部下に丁寧に教えている」などと見えるのだと思います。 「管理職とは、こういう仕事をするものなのだ」とふだんから具体的に考えていないこともありえます。多くの会社は、非管理職から管理職に昇格させるとき、たとえば営業部なら稼

多くの人が力をあわせる「チーム」が仕事を進める上で重要なことは何か、Googleの社内チームを研究して見えてきた重要なポイント5つがまとめられています。 re:Work - Guide: Understand team effectiveness https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/ ◆何が「チーム」を定義づけているのか 「効率の高いチームを作るものは何か？」と問いかける際に重要なのが、そもそも「チームとは何か？」を認識することであるとのこと。メンバーであること、関係性、そして個々人の責任について明確にすることで、チームの効率性は大きく向上するといいます。 その中で意識すべきなのが、「ワークグループ」と「チーム」の違いを認識すると言うこと。この2つは

Inc.：人間の認知バイアスを列挙したリストを見ると、その長さに驚きます。「利用可能性ヒューリスティック」から、「ツァイガルニク効果」まで、このリストに並んだものをざっと見ただけで、「私たち人間には論理的な決断は下せない」とか「合理的な計画など立てられるはずがない」と絶望してしまうでしょう。 でも、案ずることはありません。私たちの脳は得体の知れないマシンかもしれませんが、その特性を知ることで、こうしたバイアスの多くを、良いほうにも悪いほうにも利用できるのです。もしかしたら、公共政策の領域でバイアスを活用した有名な事例を読んだことがある方もいらっしゃるのではないでしょうか。たとえば、臓器提供に関してオプトイン型ではなくオプトアウト型を採用した例があります（臓器提供をはっきり拒否した場合のみ摘出を断念するのが「オプトアウト型」、提供をはっきりと認めた場合のみ摘出するのが「オプトイン型」。日本は

12 May 2016 123,435Views MTRLインターン生でした。 僕は自分で期限を決めて、採用して頂きました。地方に住んでいるため大学が春休みの間だけの2ヶ月間の採用でした。 採用されて東京に入る前から言われていたアウトプットと、最後まで言われ続けたことはずっと一緒でした。最初の一ヶ月は現場を知るため、仕事を知るためと自分にも会社にも嘘つきただ雑務をこなして過ごしました。 残りの一ヶ月には自分の名刺も作っていただき、仕事用のメールアドレスも与えられ、対外的なやり取りには何１つ不便がない環境が整っていました。それでも僕は行動しませんでした。カメラロールは積極的に容量が増えていくのに。 会議は毎週出席していました。参加は3週に一回程度でした。言い訳をするならば、なにも考えていなかったわけではありません。考えてはいました。でも全然出ませんでした。自分は企画をしたいと面接で答えました

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By Theater der Künste ダイソンはエンジニアがリードする企業で、組織内のメンバーは実際に技術開発に関わるエンジニアであろうがそうでなかろうが、エンジニア的な問題解決方法をとるのが特徴です。そんなダイソンの創業者であるジェームズ・ダイソン氏が、ダイソン流の組織論を明かしています。 Organizational thinking: Why Dyson does it differently - The Globe and Mail http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/careers/leadership-lab/organizational-thinking-why-dyson-does-it-differently/article26014150/ ◆専門家を疑う：一般的な方法とは異なる方法をとる By Vi

英語でアジア圏のスタートアップ情報を発信するメディア「Tech in Asia」が3日と4日、東京・渋谷で「Startup Asia Tokyo 2014」を開催している。同イベントは2012年以来、シンガポールやジャカルタで開催。日本は初上陸となる。イベント初日には、ディー・エヌ・エー（DeNA）創業者の南場智子が登壇し、スタートアップが成功するために欠かせない人材の集め方を語った。 同イベントではこのほか、「高校中退から、ミリオネアになるまで」というタイトルで、アドウェイズ創業者の岡村陽久がインタビュー形式のセッションに登場している（関連記事：中卒からミリオネア！ アドウェイズ社長が語ったジェットコースター半生）。 最初のアイデアで成功する起業家はごくわずか 私はDeNAを1999年に立ち上げました。最初にオンラインオークションを立ち上げようとしていると、その準備中に大きい競合が先に行

早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。4人目にご登場頂くのは、組織行動学、人材マネジメント論がご専門の竹内規彦准教授だ。組織の中の人の問題を考える際にカギとなる「モチベーション」「目標設定」「理念浸透」の3つのキーワードを軸に、リーダーに求められる「見極める力」を計3回に渡って考える。 「モチベーション」は「やる気」と同義か 竹内規彦（たけうち・のりひこ） 早稲田大学ビジネススクール准教授 愛知県名古屋市生まれ。2003年名古屋大学大学院国際開発研究科博士課程修了。博士（学術）学位取得。東京理科大学経営学部准教授、青山学院大学大学院経営学研究科（戦略経営・知的財産権プログラム）准教授等を経て、2012年より現職。 組織行動学・人材マネジメント論を専門とし、国内外の主要学会にてベストペーパーアワード等を多数受賞。米国Association

日本一、休みが多い会社 タイムカードなし、ホウレンソウなし、制服なし 発言をまとめました「創業以来赤字なし」 「未来工業」創業者の山田昭男さんが亡くなりました。 ずば抜けたユニーク経営で知られ、多数のメディアに出演。相談役に退いてからも社員に慕われました。 かなり長文になりますが、その経営術やエピソード、発言をまとめました。

社員に仕事を好きになってもらうのは簡単です。今年は夏休みを取りますか？　最近の研究によると、良い上司や経営者になりたいのであれば夏休みは取った方がよさそうです。 米ビジネス紙「ハーバード・ビジネス・レビュー」は19,000人の会社員を対象に、仕事に関してどんなことで幸せを感じるのか、もっとこの会社で働きたいと思うか、といったことアンケート調査しました。その結果、上司が休みを取ったり、旅行に行くのを勧めてくれると、社員はその会社に長く勤めたいと思うことが分かりました。上司や経営者自身が、社員に見本を示そうと行動している場合は特にです。 そんな些細なことで？　と思うかもしれません。しかし、大したことはなさそうだから、という理由で社員を幸せにする方法を見過ごしているリーダーはあまりにも多いのです。 今回は、社員に仕事を好きになってもらう、驚くほど簡単な7つの方法をご紹介しましょう。 1. 休暇を

結果から先に言ってしまえば、これは自殺してしまった人の話である。多少のフェイクは含まれる。ちと長い。 とある事情から請われて、はるばるその人は私たちの職場にやってきた。 それまでの経験と着任したポジションの権限の強さから、徐々に自分の思い通りにいくような職場をその人は作り上げていった。表立って反発した人たちは、結果的に揃って辞めていった。そうして出来た穴も、その人がスカウトしてくることで埋めていき、更にその人の派閥は強まっていった。そうでない人たちも、反発すれば左遷させられるか、辞めさせられるのでみんなビクビクしながら働いていた。もちろん、その分陰口は凄かった。 その人が来てからしばらくたつと、少なくない回数、備品や売上金がなくなるようになった。警察沙汰にもなった。 噂というのは怖いもので、そうした嫌疑がその人にもかけられることとなる。そして、普段の関係性も相まって、回数が重なるごとにその

ごめん。ちょっと書きなぐる。 うちの職場で立て続けに2人が妊娠した。 日頃の仕事は外での体力勝負な仕事が多く、妊娠したらできないことだらけで妊婦は0.3人分程度の仕事しかできない。 2人とも妊娠しただけで休んでいるわけではないので産前休暇に入るまでは人員の補充は来ない。 その2人が働けない分は全てが周りの人の負担となる。 正直さっさと休職してほしい。 1人目を産んで復帰、子供の都合で休みがち、休む分の引き継ぎもろくにしない。休日出勤の当番も出ない。 もともと1人分働けていないのに、さらに復帰して数ヶ月でまた妊娠。 笑顔で『私また消えます～』と言い放った。ポーズだけでも構わないからもう少し申し訳なさそうにしてほしかった。 そもそもすぐ消えるなら復帰してこないでほしかった。 ゆっくり休んで子供をほしいだけ産んで落ち着いてから復帰してほしかった。 もしくはもっと事務仕事の多い職場に異動希望を出し

老教授 米国の大学院でドラッカーの教え子として直接指導を受け、その後長くドラッカーの同僚でもあった日本人老教授。専門は組織マネジメント論と組織イノベーション論。数年前に定年退職し、静かに日本で暮らしている。執筆の傍ら若き経営者やマネジャーを自宅に招き、相談に乗っている。対話を通じてドラッカーのマネジメント理論を分かりやすく教え諭し、マネジャー本人に気づきを与えるスタイルが、多くの経営者の間で密かに支持されている。 悩めるマネジャー 大手企業の40歳代管理職。将来を嘱望され、トントン拍子で昇進してきたが、突如300名規模の地域事業本部の責任者に任命される。都会の洗練されたオフィス環境から一転、地方の事業所を拠点に、組織の舵取りをする中で、部下とのコミュニケーションやトラブルの対応、社内で発生する様々な問題に日々頭を悩ませている。ドラッカーのマネジメント論に関心はあったものの、じっくりと書籍を

権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは

『リーダーシップのなかった僕がチームで結果を出すためにした44のこと』（佐藤達郎著、実務教育出版）の著者は、大手広告代理店のクリエイティブ・ディレクターとしてコンペ連戦連勝、世界3大広告賞受賞（カンヌ国際広告祭、クリオ賞、One Show）などの実積を残した人物。しかしその裏側では、チームリーダーとしての自分自身のあり方に苦悩したことがあるのだそうです。 リーダーシップというと、多くの人がスティーブ・ジョブズやオバマ大統領のようなカリスマを連想します。（中略）そういう意味ではあなたも僕も凡人であり、普通の人です。そんな普通の人もチームを動かさなければならない。（「はじめに」より） つまり本書で展開されているのは、苦い経験を踏まえたうえでの実践的なリーダーシップ論。第2章「部下の力を最大限に引き出すための思考法」から、いくつかを引き出してみましょう。 押しつけと感じさせない チーム運営におい

2013年09月01日23:55 【人を動かす】D・カーネギー【道は開ける】 Tweet 1：無名草子さん：2010/10/25(月) 01:40:00 落ちてたので立てました。 デール・カーネギー - Wikipedia http://ja.wikipedia.org/wiki/デール・カーネギー 2：無名草子さん：2010/10/25(月) 21:26:26 批判も批難もしない。苦情も言わない。 大事にされる人、好かれる人の特徴 http://blog.livedoor.jp/nwknews/archives/4051962.html 誰も憎まない、悪口言わないことを目標にする人 http://blog.livedoor.jp/nwknews/archives/4047564.html 10：無名草子さん：2010/11/18(木) 02:01:06 >>2 これってある意味、正しいん

ふと書こうと思ったので、会社における後輩とのコミュニケーションについて今日は書いてみます。 前提としては、自分が5〜10年目あたりの中堅ポジション。後輩は新人〜５年目あたりまでを想定しています。 中堅であるチームリーダーと管理職の視点は違うのでそこらへんは対象外です。俺はわりとこれで上手くいっているのですが、ベストな方法とは思わないし、まぁ自分のキャラ的にはこんな感じが合ってるなぁというのを実感しています。 人間味を持ってカジュアルに接する 俺がムカつくのは後輩に対して横柄に接する奴です。やたらエッラソーだったり、正論を振りかざす感じの。自分が若手のときにやられてヤだったことを後輩にはする。学校の校則ですか。 あんま正論いうと息苦しいじゃないですか。そりゃ寝坊する日だってあるし、勤務中にずーっと集中してるはずがない。ケアレスミスだって人間だったらある。O型だったらなおさら。俺はそれを肯定し