ジョン・ハワード首相（オーストラリア）が長期政権を築いた際の立役者であり、逆風にある幾多の候補者を当選に導いたのが、選挙ストラテジストのリントン・クロスビーである。その戦略から見えてくるものは、単に選挙に勝利する方法ではなく、ビジネスを成功に導くための定石である。本連載では、筆者が選挙対策の中枢を担った英国・ロンドン市長選をケースに、戦略の本質を解き明かす。連載は全8回を予定。 世界最強の選挙ストラテジスト リントン・クロスビー 2012年5月3日。ロンドン市長選挙の投票日。 翌日の開票を前に、保守党現職候補であるボリス・ジョンソン市長の選挙対策本部メンバーは、ロンドン市内のバーを借り切ってパーティをしていた。選挙対策本部の一員として選挙戦を戦った私は、夜10時半から始まったこのパーティに参加していた。 投票日も終日、有権者に投票を促すキャンペーン活動を行って誰もが疲れ切っていたが、もはや

人のことを評して「頭のいい人」という使い方がよくされる。しかし、人はどういう人を「頭がいい」と評価しているのか。そこに個人差があれば、この言葉を用いたコミュニケーションに落とし穴があることになる。 誰もが共通して「頭がいい人」と思う人はいるか 以前から、人はどんな人を「頭のいい人」と言うのかに関心があります。学生時代なら勉強のできる人、学力の成績のいい人を「頭のいい人」と呼ぶことに違和感がありません。しかし、社会人になると、褒め言葉としての「頭のいい人」は、学力とは別の評価軸として使われています。 自分の経験から、「この人は頭がいい」と思ったときいくつかの要素があります。 まず記憶力のいい人です。以前話したことを覚えている人、以前あったことをファクトベースできちんと覚えている人、年号や固有名詞が頭にきちんと整理されている人にも感動します。 それと、観察力のある人。同じ場にいながら、多くの情

『世界はシステムで動く』の訳者・枝廣淳子さんと東京糸井重里事務所CFOの篠田真貴子さんによる対談の最終回。人間関係から人生の生き方まで、メンタルモデルの重要性を語る。（構成：加藤年男、写真：引地信彦） 環境問題への関心の原点は、子どもの頃の田舎での生活 篠田：ところで、枝廣さんはどうしてドーナツ屋さん見ても（前編参照）システム思考で考えるところまでになられたんですか。 枝廣：昔は私も直線的な思考をしていました。ただ、小さい頃、住所に「大字（おおあざ）」がつくような田舎に住んでいまして、そのときに自然の循環を感じたんですね。そこの子供たちはそれぞれ山のなかに自分だけの秘密の場所をもっていて、私の秘密の場所は3月になるとふきのとうが出ました。そのとき、子供心に感じたのは、毎年この時期になると出るという自然の確かさでした。それがいま、環境問題に取り組んでいる基盤になっています。 もう一つは、ふき

信州大学経営大学院教授、早稲田大学ビジネススクール客員教授。東京大学経済学部経済学科卒業、スタンフォード大学経営大学院修士課程修了(MBA)。三菱商事、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）に勤務。BCGではマネージング・ディレクター、上海事務所所長、などを歴任した。 専門は企業変革のマネジメント、リーダー育成・リーダーシップ、ビジネス・マーケティング。主な著書に、『崩壊する組織にはみな「前兆」がある』など。 そもそもマーケティングの定義自体が不明確な会社が多いというのが、日本の大企業の全般的印象である。多くの場合は、マーケティング自体が存在していないか、あったとしても営業と一緒くたに扱われ、その役割の違いが不分明である。またマーケティングの機能・役割について、部署・地域・担当者などの間でバラバラの理解になっていることも多い。マーケティングのフレームワークや使用言語も統一されている

「予測市場」という意思決定手法がある。参加者は仮想市場に起案されたアイデアを銘柄に見立て、その成否を予測してポイントを投じる。予測が正しければ報酬が得られる。市場原理と集合知を活用したこの手法は企業内での活用が広がっているが、消費者の反応を緻密に理解する方法としても、従来のアンケート調査より有効であるという。 企業は市場調査に多大な時間とお金を割いているが、納得のいく結果が得られないことも多い。商品の魅力や独自性、購買意思など、様々な項目について顧客に5段階評価を求めたら、全項目の評価が3.5という結果ばかりだった――こんな経験を持つ企業も少なくないはずだ。また、明らかな高評価を得たコンセプトがあっても、実際に市場に出すと大失敗に終わることもしばしばある。 とりわけ「購買意思」が誇張されがちなことはよく知られており、消費者の自己申告と実際の売上げはさほど相関しない。それはおそらく、人は調査

経営者のマーケティングへの関与は大きく3つのタイプに分けられる。今回はスティーブ・ジョブズ、鈴木敏文、小倉昌男ら、代表的な経営者の実例をもとに、経営者がどのようにマーケティングを行っているのか読み解く。 ジョブズ氏らに代表される「ザ・マーケティングCEO」 信州大学経営大学院教授、早稲田大学ビジネススクール客員教授。東京大学経済学部経済学科卒業、スタンフォード大学経営大学院修士課程修了(MBA)。三菱商事、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）に勤務。BCGではマネージング・ディレクター、上海事務所所長、などを歴任した。 専門は企業変革のマネジメント、リーダー育成・リーダーシップ、ビジネス・マーケティング。主な著書に、『崩壊する組織にはみな「前兆」がある』など。 前回は、マーケティング活動への経営者の関与の仕方を、「マーケティングCEOスペクトラム」としてご紹介した。そして、もっと

本誌2015年2月号掲載の「世界のCEOベスト100」では、CEOの価値を財務成績のみに基づいてランク付けした。しかしここに「企業の評判をどれだけ高めたか」という要素を加えると、順位はまるで違ったものになる。業績＋評判に基づく、より包括的なベスト100をお届けする。 CEOの成果はどのように測定すればよいだろうか。先日この問題に取り組んだHBRのチームは、「在任期間全体を通しての総株主投資利回り（TSR）と時価総額の増加」に基づいてCEOをランク付けした。同誌の発表による、最も優れた財務成績を上げた「【2014年版】世界のCEOベスト100」で堂々1位の座に輝いたのは、アマゾンのジェフ・ベゾスだ。 ベゾス氏がみずから設立した会社に多大な貢献をしたことは、疑うべくもない。そして、CEOを財務成績で評価するのは真っ当である。しかし同時にCEOと企業はますます、従業員、地域社会、政府、そして社会

国内累計3500万ダウンロード突破の大ヒットゲーム、「パズル＆ドラゴンズ（パズドラ）」を生み出したガンホー・オンライン・エンターテイメントで代表取締役社長ＣＥＯを務める森下一喜氏。ゲームデザインを専門的に学んだ経験がないにもかかわらず、なぜ森下氏はおもしろいゲームをつくり出せるのか。１つのゲームができるまでの過程を掘り下げるなかで、ものづくりの本質が語られる。（崎谷実穂／構成、引地信彦／写真） 苦手を克服するより、 得意なことで突き抜ける ――現在は、ＣＥＯと現場の統括を兼任されているというお話でしたが、ゲーム開発にどのように関わっているのか、具体的に教えてください。 森下一喜（以下略） 僕は、現場のラインの状況や、メンバーの得意不得意もかなり把握できていると思います。プログラマのなかには、コードを書くのが速い人もいれば、作業は遅いけど細かく丁寧にコードを書ける人もいる。仕様書を書かせたほ

大企業のなかでイノベーションを起こす方法を、「5つの行動＋1」というコンパクトなポイントで示した『イノベーションは日々の仕事のなかに』。著者のパディ・ミラー氏は、天才のひらめきに頼るのではなく、組織としてイノベーションを起こすエコシステムだと言う（構成・崎谷実穂）。 AppleやGoogleを真似しなくても、イノベーションは起こせる ――『イノベーションは日々の仕事のなかに』には、「フォーカスは自由に勝る」「イノベーションの設計者には、『本当に重要なことにフォーカスできるよう、部下を導く』ことが求められる」とあります。一般的には、イノベーションは自由で、制約のないところから生まれると信じられていると思うのですが、どうしてフォーカスが大事だと書かれたのでしょうか。 パディ・ミラー（以下、ミラー）：例えば芸術について考えてみてください。素晴らしい芸術というのは、えてして制約のある状況から生まれ

本誌2015年4月号特集は、IoT（Internet of Things/Internet of Everything）が導くビジネスの未来について。久しぶりの書下ろしとなるマイケル・ポーター教授の論文「IoT時代の競争戦略」の原点はもちろん、かの有名な「競争の戦略」。本誌特集関連の必読論文が、PDFでご購入いただけます。 ★ポーター論文の原点をいま一度確認する2本！ 【本誌2011年6月号掲載】 5つの競争要因から業界構造を分析し、戦略を立案する ［改訂］競争の戦略 1979年に発表された“How Competitive Forces Shape Strategy”は、5つの競争要因によって業界構造を分析・定義し、戦略を立案することの有効性を説いたポーターの原点となる論文（翌80年に発表されたのが、世界的ベストセラー『競争の戦略』である）。本稿は、その全面改訂版である。 【本誌2011年

顧客に何かを「与えない」ことで、価値とエンゲージメントを高めるという方法がある。ビジネスにおける引き算の重要性を、事例を通して考えてみよう。 下の格子模様を見てほしい。 白い丸、そして斜めに白い線が並んでいるように見えるが、実際には存在しない。しかし、この図で最もおもしろいのはまさにこの部分である。空白を無視しようとしても、脳が現実をねじ曲げてしまうのだ。 ビジュアル・アーティストなら誰でも知っていることだが、空白は描画部分とまったく同じように重要である。音楽でも、無音の間（ま）が音と同等に重要な働きをする。しかしビジネスでは、私たちは隙間を見つけるやいなや、さまざまな雑音で埋めようとする。新しい製品・サービスの提案、新機能の追加、電話会議の予定、等々――。 逆に空白を大切にすると、どうなるだろう。すなわち適切なものを、適切な方法で取り除くことで隙間をつくるということだ。すると、他者がその

やらなければいけないのに、どうしてもやる気が出ない。手をつけられないまま、棚上げしている作業はないだろうか。そんな時にあなたを確実に動かす、3つの方法がある。予防焦点、感情の無視、条件付けによる計画だ。 ずっと後回しにしてきたプロジェクトの、期限がいよいよ迫っていて気が気ではない。それから、絶対に返事の電話をしなくてはならないクライアントがいる――どうせ苦情を聞かされるばかりで、貴重な時間が潰れるだけなのに。待てよ、そういえば今年は、ジムに行く回数を増やそうと決めたはずではなかったか――。 やらなければいけないのに、どうしてもやる気が出ない。そんな時、何らかの方法で自分を動かせたら、罪の意識やストレス、失望感をどれほど減らせることだろう。もちろん満足感も高まり、もっと有能にもなれるはずだ。 正しい作戦を取れば、物事を先延ばしにする癖を改善できる。どの作戦を選ぶかは、そもそもの理由によって異

世界のエグゼクティブの間でひそかに共有されているスピーチがある。20世紀後半のアメリカを代表する知識人、ジョン・ガードナーが説いた「自己革新」（self-renewal）の教えだ。『ファストカンパニー』の創刊者テイラーは、自己革新の核となる「好奇心と学習」をリーダーの最も重要な資質であると強調する。 ジョン・W・ガードナーは四半世紀ほど前にアリゾナ州フェニックスで、アメリカのビジネス史において秘かに最も影響力を持つと思われるスピーチをした。その原稿は世界を代表する企業や組織の上級幹部たちにコピーされて広められ、その重要性が強調され、リンクされてきた（英語原文）。しかし、それらのリーダーのうち（そしてビジネス界全般において）はたして何人が、あの日ガードナーが伝えようとしたメッセージを本当に理解しているだろうか。 2002年に89歳でこの世を去ったガードナーは、伝説的に有名な知識人であり、市民

突然スピーチやコメントを求められると、何をどう話すべきか思い悩んでしまうものだ。しかし数分でも準備する時間があれば、5つの鉄則を用いてうまく話せるようになるという。ポイントは構成、要点、聞き手、話し方ではなく内容、そして簡潔さだ。 人前で話すことが死ぬより怖い、と思っている人は少なくない（あるアンケート調査によれば、スピーチへの恐怖は死への恐怖を上回ったという） 。ビジネスパーソンも、顧客との商談や会議室や演壇で、その恐怖を数えきれないほど味わっているだろう。特に、いきなり話をするよう頼まれて、準備する間が十分にない場合、そこからじわじわと苦痛に満ちた時間が始まる。 ビジネスシーンでは、即興で話せることは必須能力の1つである。投資してくれそうな相手に「エレベーターピッチ」で（エレベーター内で話すほどに短時間かつ簡潔に）自社を売り込む時や、夕食会の最後に「営業部にメッセージを」と頼まれた時な

イノベーションの実力や成果は、定量的に測定し正しく評価するのが難しい。そこでアンソニーは、デュポンシステムを参考にした新たな測定アプローチを提案する。 世界で最も革新的な企業はどこだろうか。ファストカンパニー誌の編集者はナイキだという。フォーブス誌が昨年はじき出した数字によれば、株価に最も高い「イノベーション・プレミアム」が織り込まれたのは、セールスフォース・ドット・コムだった。MITテクノロジー・レビュー誌は1社を選び出すことはしなかったが、「破壊的イノベーター上位50社」のリストを最近発表し、そのなかにはゼネラル・エレクトリックやIBMなどの大企業と、スクエアやコーセラ（オンライン教育のプラットフォーム）などの期待の新興企業が混在していた。 こうした意見のバラつきは昔からある。実際、数年前にさかのぼって同様のリストを見ても、重複して挙げられている企業は50％もないだろう。なぜだろうか？

本誌2014年1月号（2013年12月10日発売）の特集は、「人を動かす力」。目的に応じた個別具体的な影響力の活用法から、より普遍的な影響力の本質までを取り上げている。HBR.ORG関連記事の第1回は、アイデアに影響力を持たせるガイドラインについて。自分のアイデアで人々に影響を及ぼし、世の中を変えるのが「アイデア・アントレプレナー」だ。アイデアを世に問う際に、まず自問すべきことは何か。ベストセラー『なぜ高くても買ってしまうのか』の著者、ジョン・ブットマンが説明する。 私の若いクライアントであるジュリー（仮名）は、ある使命に尽力していた。だいぶ前から温めているアイデアがあったが、最近になって、それを“上場”しなければ――つまり世間に公表して広めなければ、何の影響も及ぼせないことに気づいた。 ジュリーによれば、世の中には賢くて才能がありながらも、恵まれない子どもたちが大勢いる。彼らはいろんな理

本誌2014年1月号（2013年12月10日発売）の特集は、「人を動かす力」。HBR.ORG関連記事の第2回は、前回の記事で紹介した「アイデア・アントレプレナー」について、さらに掘り下げる。シェリル・サンドバーグ、ダニエル・ピンク、ビニート・ナイアなど、みずからの信念とアイデアで人を動かし変革を起こそうとする人たちには、5つの共通点があるという。 近頃、ビジネス界やカルチャーシーンで新たなプレーヤーが台頭している――「アイデア・アントレプレナー」だ。あなた自身もそうかもしれないし、そうなりたいと願っているかもしれない。アイデア・アントレプレナーとは通常、専門知識を備えた型破りな一個人である。その主な目的は、自分が熱望するテーマに沿って、人々の考えや行動様式に影響を及ぼすことだ。権力を求めるわけではなく、巨万の富を動機とするわけでもない。目標はあくまで、現状を改善し世界をどうにかして変えるこ

CSV（Creating Shared Value）の原点は、マイケル・ポーター教授の論文『共通価値の戦略』。これなくしてCSVは語れない。さらにネスレやユニリーバなど、CSVに取り組む先進企業のインタビュー等、必読の論文が電子媒体で読めるようになりました（kobo、GALAPAGOS STORE、Reader Store、紀伊國屋書店Kinoppy、honto、Booklive!、セブンネットショッピング、kindle、Google Playブックスなど）。 ★本誌2011年6月号掲載 経済的価値と社会的価値を同時実現する 『共通価値の戦略』 ハーバード大学 ユニバーシティ・プロフェッサー マイケル E. ポーター ほか 経済的価値を創出しながら社会的価値も創出する「共通価値」（shared values）の概念は、成長の次なる推進力となるだろう。GE、IBM、グーグル、インテル、ジョン

多くの戦略コンセプトを提唱してきたボストン コンサルティング グループ。新刊『BCG流 最強の思考プロセス』日本経済新聞出版社、2013（原題 “Thinking in New Boxes”）では、創造性を刺激するための思考技術を5つのプロセスで紹介している。同書の共同執筆者であるアラン・イニー氏と、序文を執筆された木村亮示氏にお話を伺った。 まずはすべてを疑うことである 編集部（以下青字）：本書では、今ある思考の枠組み（ボックス）を捨て、新しいボックスを得るための5つのステップ（「すべてを疑う」「可能性を探る」「発散する」「収束する」「徹底的に評価する」）を挙げておられます。最初のステップとなる「すべてを疑う」ということ自体が非常に難しいことだと思いますが、どのようにすれば身につくでしょうか。 イニー（敬称略）：すべてを疑うことは確かに易しいことではありませんが、まずは自分たちのボックス

本誌2014年1月号（2013年12月10日発売）の特集は「人を動かす力」。関連記事の第4回は、リーダーシップ開発コンサルタントが提唱する「影響力の5つのスタイル」を紹介する。人は影響力を行使する際に、自分の好む方法のみを用いているという。5つの影響力を臨機応変に使い分けるために、まずは自分のスタイルを自己診断してみよう。 今日では、効果的なリーダーシップを発揮するために、影響力――他者の考え方や意見、行動に影響を及ぼす能力――が、かつてなく重要となっている。これまでも影響力はマネジャーのスキルとして有益であったが、高度のコラボレーションが求められる今日の組織ではもはや不可欠となっている。あなたが目的を達成するために、部下ではない人を動かす必要がどれほどあるかを考えてみればよい。直属の部下のみならず、自分が直接の権限を持たない人々にも影響を及ぼす能力が、成功を左右するのだ。 自分が他者にど