権限を渡すだけでは人は動かない 中土井僚氏（以下、中土井）：私の中で、未来との向き合い方が人間にとってすごく大事なんじゃないかって思ったきっかけが、書籍（『ビジョンプロセシング』）の中でも紹介している「タスク・アセスメント」という考え方なんですね。これはけっこう古くて、1980年代にトーマスさんとベルトハウスさんがエンパワーメントの研究の中で提唱しています。 権限委譲という観点で見た時に、権限が委譲されたら人は働くと思っていたところ、権限をただ渡すだけでは働かないよねということで、彼らはモチベーショナルなものとしてエンパワーメントを考えました。「それは、与えられたタスクをどう認知しているかによるんだよね」と考えたという話なんですよね。 この4つが、私の中では非常におもしろいなと思っていて。自己効力感は、自分の手のうちにそのことが入っているか。影響は、全体目標に対してその手段は合理的で、意味

各業界で活躍しているトップランナーは今までどのような人生を送ってきたのか。「トップランナーの人生の折れ線グラフ」は、インタビュイーにこれまでの人生を折れ線グラフで振り返っていただき、その人の仕事観や人生観を深掘りしていく企画です。 今回は、サイゼリヤ元社長の堀埜一成氏に、今までの人生を振り返っていただき、経営者として大事なことや、セカンドキャリアの考え方についておうかがいしました。本記事では、経営を構成する「3つの要素」とリーダーの役割について明かします。 前回の記事はこちら 組織の変革を進める上で、堀楚氏が大事にしていたこと ——堀楚さんは、サイゼリヤでは自動釣銭機やストックオプションなど、新しい機械や制度を積極的に導入されていましたね。組織の変革を進める上で、何が重要になるのでしょうか？ 堀埜一成氏（以下、堀埜）：リスクが大きいか小さいかだけ判断して、規模を変えてテストしていけばいいだ

“自分は大したことをしていない”と思い込んでいる人の多さ 大野誠一氏（以下、大野）：まずは（パーソナルビジネスを創造するための3つのステップのうちの）ステップ1ですね。ビジネス領域の分析をしていく時に、ワークショップや企業でのセミナーでも、本当に多くの人が「自分には取り立てて自慢できるような経験もキャリアも資格もなくて、普通なんですよ」とおっしゃるんですね。 ここのステップ1の分析をしていく時に、そういった感覚から、一歩越えていくためにはどんなことが大事なのか。どんなふうに考えていくとチャンスが出てくるのか、みなさんが今まで経験や研修をやってこられた中で、もし参考になるような事例やケーススタディがあったら、教えていただければなと思います。いかがでしょうか？ 千葉智之氏（以下、千葉）：「僕なんか大したことはやってないよ」みたいなのは本当に多いですね。たぶん会社の中だけにいると、「それは仕事だ

価値拡大のためには、リアルタイムの戦略的な行動を促進するためにデータ戦略を遂行し、適切な人材ミックス、業務運用モデル、ガバナンスフレームワークを確立して、実証段階から実用（生産）段階に移行するための手法を理解する必要があります。移行が成功すればAIの恩恵を受けることができますが、失敗すれば企業の存続を脅かすことになるかもしれません。アクセンチュアの調査では、日本企業の経営幹部の77％（グローバル全体では75%）が、「AIをビジネス全体に効果的に導入できなかった場合、今後5年以内に廃業に追い込まれるだろう」と回答しています。 もはやAIは「あった方が良いもの」や経営層の歓心を買うちょっとしたツールというだけの存在ではありません。AIもデータ戦略もビジネス基盤そのものになりつつあります。より簡単かつ低コストでテクノロジーが利用できるようになりつつある今こそ、企業は決断し行動に移すべき時です。

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AIにとって微分可能性が必須条件でなくなりつつある意味 2024.07.04 Updated by Ryo Shimizu on July 4, 2024, 12:26 pm JST かなり長い間、本欄でも「AI(人工知能)」と書くときに、注釈として「AI(人工ニューラルネットワーク)」と書く必要があった。 というのも、AIという言葉が指す意味は範囲がとても広く、解釈次第ではただの電卓や辞書、IMEまでもがAIと呼べてしまうからだ。 だから、「AI」という言葉を多用する人を見た時、それは「新しいインチキ(Atarashii Inchiki)」であると考えた方が良いというジョークを言ったものである。 ここ5年で、事態は一気に変化した。今やニューラルネットワークでないものを「AI」と呼ぶのは憚られる。まあそれでもニューラルネット以前の古いシステムをいまだに「AI」と呼ぶようなIT(インチキ)企

先日、こばかなさんと意思決定の話をした。その話のまとめメモ。 意思決定の遅さや、先延ばしに巻き込まれて、チャンスを逃すケースが非常に多い。私生活でも仕事でも。 でも、実は意思決定で悩むケースは、この世にはほとんど無いんじゃないかなと思う。多くの場合、物事の選択はざっくり「ポリシーの問題」「セオリー」「不変の法則」の3種類のレイヤーに分類できるのではないかと思う。あらゆる意思決定をこの3レイヤーに分類することで、悩むシナリオを最小化できる。 ポリシーの問題この卵を「目玉焼きにする」か「卵焼きにする」か「ゆで卵にする」か。些細なこと、完全に等価なこと、要素が複雑すぎて分析不能な問題。ポリシーの問題は悩むだけ無駄。シンプルに好みや生き様で、決めてしまえばよい。 どちらかというと、明快な「生き様」や「ポリシー」など、行動規範を持っているかどうかが重要。本人が行動規範を持っていれば、何も悩むことはな

業界業務の経験豊富な「その道のプロ」に、1時間からピンポイントに相談できる日本最大級のスポットコンサル「ビザスク」。そのビザスク主催のセミナーに、『武器としての戦略フレームワーク』の著者で、國學院大学 経済学部 経営学科教授の手塚貞治氏が登壇。「アイデア創出 実践論」をテーマに、マトリックスの4つの用途や、円環化思考のポイントを解説しました。 前回の記事はこちら マトリックスの4つの用途 手塚貞治氏（以下、手塚）：次に、二次元化思考について見ていきましょう。 30年前、私が駆け出しの頃は、こうした二次元のマトリックスを描くと「おお、コンサルっぽいね」と言われましたが、今では誰でも書くようになり、珍しいものではなくなりました。 二軸のマトリックスを作り、そこの平面上で整理する方法です。 例えば、有名なフレームワークとして、製品が既存か新規か、市場が既存か新規かで成長の方向性を考える成長ベクト

大学院に入ったばかりの頃、配属された研究室で研修を受けた。 僕は先輩について回って、実験機器を使ってみたり、実験ノートのとり方を教えてもらったりした。 ある日、先輩が先生たちとミーティングをするというので見学させてもらった。 そのときのことは今でもよく覚えている。 最初に、先輩が実験でとれたデータについて説明した。 先輩の堂々とした説明を聞いて、僕はとても感銘を受けた。 ふんふんとうなずきながら、はたして自分はこんなふうに説明できるだろうか（いや、できない）と思っていた。 でも先輩の説明が終わったとき、 「なんか変だね」 と助教さんが言った。そして、 「普通はこうなるはずなんだけど」 と、他のデータとの違いを指摘した。 先輩と僕は他のデータを知らなかったから、そこが変だと気がつかなかった。 なぜこのデータは変なんだろうねと、皆でうんうん考えていると、 「３次元でグラフを描いてみて」 と先生

林司@るーしゃんず @Archangel_HT 元コンサルの回顧本に書いてあったんだけど、現場に数値目標を与えると、その数値目標は達成されるが数値化されてない部分が必ず失われる、とされてるんだよね。バスの定時発車率にインセンティブを与えたら確かに率は上がったけど、信号無視とかするようになった、とか例を挙げてた。 x.com/Dirg_rocketdyn… dirG @Dirg_rocketdyne 論文誌出版社というボトルネック 「研究社会を海外の商業的な科学情報機関が席巻しており、彼らの提供するデータを論文評価の代理指標に使っているのは全く好ましくない。」 「研究者の数値評価は有害」　ノーベル化学賞・野依良治氏の憂い - 日本経済新聞 nikkei.com/article/DGXZQO…

こんにちは、unnameの代表取締役の宮脇啓輔です。 普段から重要だなと感じたことや、自分なりに思考したものを伝えようとXで投稿しているのですが、その中でも反響が大きかった投稿をさらに肉付けして発信しようという試みで記事化しております。 「頭の回転が速い」とは「累積思考量が多い」ことだと思います。「過去に似たようなテーマについて考えたことがある」から、すぐに自分の意見が出てくるし、回転が速く見える。考えたことがないと、その場で思考してしまい、遅く見える。そういうことだと思っています。… — 宮脇 啓輔 / 積極採用中 / unname (@keisuke_unname) March 21, 2024 この投稿がかなりいい反響をいただいたということもあり、投稿をベースに、もう少し肉付けして解説してみます。 「頭の回転が速い」の正体はなんなのか「頭の回転が速い」と見える人は、実際は「累積思考量