「組織社会化」とオンボーディングはどう違う？定着しやすい組織を作るためには
新しくチームに加入した社員が、いち早くチームに馴染めるようにするプロセスである「組織社会化」。似た取り組みにオンボーディングや入社研修などがありますが、それぞれどのような違いがあるのでしょうか。 今回は、freee株式会社にて上場に伴う組織拡大を支える人事制度改革や人材育成、カルチャー浸透をリードした経験を持つ株式会社UnleashU 代表取締役の秋山 詩乃さんに、「組織社会化」の概要から設計プロセスに至るまでお話を伺いました。 ＜プロフィール＞ 秋山 詩乃（あきやま しの）／株式会社UnleashU 代表取締役 freee株式会社にて人事企画を担当。上場に伴う組織拡大を支える人事制度改革や人材育成、カルチャー浸透をリード。その後独立しUnleashUを設立。「学びで生きるを自由に。」をミッションに、大人が熱中するリーダーシップ開発のラーニングプログラムを提供。立教大学大学院 人材・組織開
技能講習 人的資本経営におけるセルフ・キャリアドック実践 | 講座ラインナップ | CCAのキャリアコンサルタント学習情報｜国家資格キャリアコンサルタント更新講習・GCDF-Japan継続学習
2023年10月1日に、キャリアコンサルタント更新講習（技能）として指定されました。 人的資本経営が叫ばれる中、企業におけるセルフ・キャリアドックの導入もいよいよ本格化してきました。キャリア施策を成果に結びつけるには、経営方針に基づいた「組織の人的課題」を見立て、それに応じた「人事施策」を企画・導入し、「キャリア自律」を推進する各プロセスで押さえておくべき観点があります。本講習では、人的課題の見立て方やキャリア研修・キャリア面談といった一連の施策を効果的に実施するポイント、経営陣を動かす報告会実施方法など「成果につながるセルフ・キャリアドック」の技能を学びます。 国家資格更新 技能講習 企業領域での技能を磨く GCDF継続 2016年の改正職業能力開発促進法や2023年の人的資本の情報開示の流れを受け、企業のセルフ・キャリアドックは急速に展開しています。 しかし、経営方針に沿った十分な人的
強みを使うと「情熱・活力・集中力」は本当に高まるのか？を調べた論文｜紀藤 康行 | 強み先生
こんにちは。紀藤です。さて、今日も興味深い「強みの論文」のご紹介です。今日の論文は『強みの活用から仕事のパフォーマンスへ：調和のとれた情熱、主観的活力、集中力の役割』なるものです。 最初にお伝えすると、めっちゃ面白かったです…！ ＜本日ご紹介の論文＞ 『強みの活用から仕事のパフォーマンスへ：調和のとれた情熱、主観的活力、集中力の役割』 Dubreuil, Philippe, Jacques Forest, and François Courcy. （2014） “From Strengths Use to Work Performance: The Role of Harmonious Passion, Subjective Vitality, and Concentration.” The Journal of Positive Psychology 9 (4): 335–49. 「強み
越境学習の新視点：内集団・外集団の知見から考える | ビジネスリサーチラボ
現代の企業においては、新しい価値創造のために、社内外のさまざまな人と関わることが求められています。そのような中で注目されているのが「越境学習」です。 越境学習とは、慣れ親しんだ場所（ホーム）と不慣れな場所（アウェイ）を行き来することで生まれる学びのことです。筆者は法政大学大学院の石山先生と一緒に『越境学習入門 組織を強くする「冒険人材」の育て方』（日本能率協会マネジメントセンター）という本を書き、このテーマについて探求してきました。 本コラムでは、越境学習を内集団・外集団の研究成果という新しい角度で捉え直すことで、実践に役立つヒントを見つけることを目指しています。理論の構築を狙うのではなく、実際に使えるアイデアを見つけることに重点を置きます。 越境学習とは何か 越境学習の基本的な考え方を見ていきましょう。越境学習においては、ホームとアウェイを行き来する中で学びが生まれると考えます[1]。
何が経験学習を促すのか？：仕事を楽しむことの効用｜Megumi IKEDA | 池田めぐみ
職場での学びの70％は経験によるもの、20％はフィードバックなど他者とのやりとりによるもの、10％は研修によるものと言われています。経験からの学びをさらに深めるには、単に経験するだけではなく、経験をしたあとに振り返り、その経験から教訓や他のケースに応用できるような仮説を抽出し、次の経験で試す、「経験学習」を行うことが重要だと言われています。では、このような経験学習は何によって促されるのでしょうか？ 仕事を楽しむことが経験学習を促す 経験学習を促す要素の１つに、「仕事を楽しみ、ポジティブな感情で仕事をすること」が挙げられています（松尾 2017）。仕事に対するポジティブな感情は、高い生産性とも関係するフロー体験の特徴でもあると言われています。仕事を楽しみ、ポジティブな感情で仕事をする人は、仕事経験から得た教訓を次の仕事に応用しやすいと想定されています。 実際に、仕事を楽しむことと経験学習、職
HRD NeXT 2024 - 人的資本経営のその先へ - 経営視点で動かす人と組織の未来戦略カンファレンス
富士通株式会社 西 恵一郎氏 弥生株式会社 前山 貴弘氏 リシュモンジャパン 株式会社 石橋 淳氏 出光興産株式会社 山田 英一郎氏 株式会社NTTデータ 竹村 昌也氏 株式会社NTTデータ 近藤 博一氏 東海東京証券 株式会社 鈴木 基由氏 株式会社 ブレインパッド 関口 朋宏氏 カリスマメーカー 中西 健太郎氏 株式会社マネジメント サービスセンター 遠山 雅弘氏 株式会社ライズ・コンサルティング・グループ 佐藤 司氏 中央大学大学院 戦略経営研究科 客員教授 大野 宏氏 ビジネスコーチ 株式会社 山本 佳孝氏 ここのがっこう 山縣 良和氏 経済産業省が公表した「人材版伊藤レポート」を発端に、いま「人的資本経営」への注目が高まっています。人材と組織を活性化する取り組みが人事部門はもちろん、経営全体の最重要事項になりつつありますが、具体的にどのように「人的資本経営」に取り組めばよいか分
人と組織はビジネスの「ラストワンマイル」を担う 連載『人材開発・組織開発コンサルティング：人と組織の「課題解決」入門』第2回 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：いま、人的資本経営のかけ声とともに、「ヒト」つまり「人材」という資源への注目が高まっている。では、企業の戦略実現のために、経営や人事は、どのように「ヒト」に働きかけていく必要があるのだろうか。20年にわ... もっと見るたって人材開発・組織開発の実践と科学に取り組んできた立教大学教授・中原淳氏の最新刊『人材開発・組織開発コンサルティング』（ダイヤモンド社）から一部を抜粋し、編集を加えてお届けする。連載第2回は、ビジネスのラストワンマイルを担う「人と組織」と、それを支える「人事」の仕事の重要性について解説する。 閉じる 戦略実現に貢献する人事 前回の記事では、人材開発・組織開発は、「ヒト」という資源に働きかけて、企業の戦略実現に貢献するものだ、ということを論じてきました。 ──参考記事：なぜいま、企業は「ヒト」に注目するのか（連載第1回） 企業の中で「ヒトを扱う部署」と言えば、「人
職場で成長を促すには：教育と学習の２つの観点から | ビジネスリサーチラボ
若手社員に焦点を当てた組織サーベイを実施した経験があります。そこで目にした一つの顕著な傾向は、成長を感じられない人ほど、離職の意向が高いということです。 また、採用プロセスにおける内定者調査を実施する中で、入社後の成長を重視する求職者が多いことにも気付きます。成長を大切にし、望んでいるにもかかわらず、多くの人が何らかの形で成長の実現に困難を感じているようです。 成長を促進するには、どうすれば良いのでしょうか。本コラムでは、二つの観点からこの問題にアプローチします。 一つの観点は、周囲が本人に何かを教えた際、教えた内容を活かしてもらうために何が必要かという点です。もう一つの観点は、他者からの指導なしに自ら学ぼうとする人材を育てるために必要なのは何かという点です。 前者は教育の側面に注目するもので、受動的に見えるかもしれませんが、成長には不可欠です。後者は学習の側面に注目し、能動的であり、近年
Z世代はエース級社員ほど育成の手間がかかる。その意外な理由とは？【立教大学・中原淳教授インタビュー】
立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。 いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方 「不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など 職場のモヤモヤを解決する「組織開発」のいちばんやさしい入
新卒者・中途採用者のオンボーディングから、子どもたちの《協育》まで。 誰もが幸せに働ける社会の実現を目指し、研究に挑み続けたい - パーソル総合研究所
転職が当たり前になってきている昨今、従業員をいかに定着させるかは企業にとって大きな課題といえよう。そこで、組織社会化について20年以上研究を続けてこられている甲南大学教授の尾形真実哉氏に取材した。現在、研究のメインテーマとされている新卒者・中途採用者のオンボーディング施策で大事なことや、コロナ禍によって普及が加速したテレワーク下でのアプローチのほか、今後に向けて関心を寄せているテーマについてもお話を伺った。 甲南大学 経営学部 教授 尾形 真実哉 氏 明治大学商学部卒業。神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程終了後、甲南大学経営学部経営学科専任講師、准教授を経て現在に至る。専門は組織行動論、経営組織論、経営管理論。近年は若年人材の組織適応を中心に研究を重ね、2011年には若年看護師の組織適応分析に関する論文で人材育成学会論文賞を受賞。近著に『組織になじませる力～オンボーディングが新卒・中途
【論文レビュー】40歳代以降に求められる学習とキャリアのあり方とは？：吉田（2023）｜塩川 太嘉朗（SHIOKAWA Takao）
タイトルにもしてみましたが、40歳代という私自身も含まれる年代のビジネスパーソンにとって、なかなか味わい深い内容の論文を読みました。本論文のような、良質なデザインによるインタビューに基づいた論文を読むと、読んだ後に余韻が残るような気がします。 吉田康太. (2023). ライフコース分析からみる職業人の企業内外における学びのつながり─ 生涯学習社会のキャリア形成に向けた企業内外の学びをつなぐ 「接点」 の探索─. キャリアデザイン研究, 19, 97-106. おとなの学びとは何か？小中高大とリニアに学んでビジネスパーソンとして働き始めたあとの学びを「おとなの学び」とざっくり呼ぶ場合、そこには多様なものが含まれます。そのため、腑分けしないと論じる際に齟齬が生じてしまいかねません。 本論文が興味深い点の一つは、おとなの学びについて、①勤務先の中でのものか外でのものか、②学びの期間が短い（機会
【論文レビュー】日本企業は組織としてなぜ学べないのか？：リクルートワークス研究所（2023）｜塩川 太嘉朗（SHIOKAWA Takao）
日本のビジネスパーソンは本当に学ばないなと思います。学べない理由をこれでもか！と列挙して正当化する状況をよく目にしますが、そこまで言い訳を言わなくても良いのではないでしょうか。学ばないことが、個人にとって、組織にとってどのような影響を及ぼすかについて、リクルートワークス研究所さんは示唆のあるレポートを出されています。 リクルートワークス研究所. (2023). なぜ人は自主的に学ばないのか 学びに向かわせない組織の考察. Works Report 2023. 学ばない日本のビジネスパーソン言い古されていることではありますが、日本のビジネスパーソンは学ばない方が非常に多いです。リクルートワークス研究所さんのデータでは、OJT、Off-JT、自己啓発、のいずれの形態においても実施割合が低いことが経年で明らかになっています。 p.6日本の古き良き時代に盛んであったOJTの比率が機能しなくなった後
HRzine Day2023 Summerでの「研修の評価方法」セッションレポートが公開されました。 | 学び上手は、教え上手 | 株式会社ラーンウェル
ラーンウェル代表の関根です。 2023年7月19日（水）に登壇させて頂いた HRzine Day2023 Summerでの「研修の評価方法」セッションレポートが公開されました。 研修は業績アップが目的ではない！ 実施効果の正しい考え方と測定方法とは (1/3)|HRzine 当日は、パートナー講師の汐中義樹さんに、セッションをサポートしてもらいました。どうもありがとうございました。 企画して下さったHRzine編集部 編集長の市古さん、素敵なレポートにまとめてくれた野本さんを始めとする翔泳社ご関係者の皆さん、貴重な機会をありがとうございました。 そして、ご参加くださった皆さん、ありがとうございました。少しでもお役立つ内容であったなら幸いです。 投稿者：関根雅泰 投稿日：2023年10月13日 13:41
富士通7000人が｢社内公募で異動｣､その熱量の訳 | リンクトイン・ジャパン | 東洋経済オンライン
従来の人事評価制度を見直し、「適材適所」から「適所適材」の考え方にシフト。特定のジョブ（職責）に伴う責任権限や人材要件を明確にし、そのジョブに人材を配置するという仕組みになりました。当社の職責をグローバル共通の基準で格付けし、それに応じた月額報酬を設定。この仕組みを20年4月に日本で働く幹部社員に導入し、22年4月は全社員へと広げています。 自社の方向性に合わせて、内外双方から必要な人材を適切にアサインすることとなり、ポスティング（社内公募制度）も導入しました。こうした変化に伴い、社員自らが目指すポジションに対して、求められるスキルを主体的に学ぶ環境を整える必要がありました。 ――主体的に学ぶ環境とこれまでの研修や教育では、どのような違いがあるのでしょうか。 平松 従来は、組織内で階層別に一律の教育メニューを用意していました。しかし人事制度が変わって、社員一人ひとりが自分自身の理想的なキャ
LoanDEAL | 企業間レンタル移籍プラットフォーム
大企業に入って10年以上、仕事はこなせるようになった。 会社も嫌いじゃない。 ただ、このままでいいのだろうか、と思っていた。 そんな時、“レンタル移籍”をして、ベンチャーで働くことになった。 プライドが邪魔をして動けない日々。 変わりたいのに変われない。自分は何者なんだろう。 答えのない世界。でも、怖いのは自分だけじゃなかった。 迷いが無いようにみえた起業家も、必死で戦っていた。 起業家の想いに背中を押され、全身全霊で動き回った。 人生が変わる一年だった － これは“レンタル移籍”をした、あるひとりの物語です。 そして、この物語にはつづきがあります。 人は変わっていけるという事実が、上司や同僚など 身近なひとの背中を押し、奮い立たせます。 そうやって、挑戦が波紋のように広がっていくのです。 ひとりの挑戦が、あなたを変える。 あなたの挑戦は、だれかを変える。
人的資本経営、どう進める？～大手５社の人事トップが本音で語った
人材を「資本」と捉え、投資によって価値を引き出し、企業価値を高めていく――（経産省HPより） 「人的資本経営」が注目を集めています。2018年12月、国際標準化機構（ISO）により人的資本情報開示のガイドライン「ISO30414」が定められ、ヨーロッパの一部企業ではこれに基づく情報開示が始まりました。 続いて2020年には、米国証券取引委員会が上場企業に対して、人的資本の情報開示を義務化しています。 こうした動きも踏まえた上で、日本では人的資本経営をどう進めるべきか。2022年3月から6回に渡り、富士通・パナソニック・丸紅・KDDI・オムロンの5社のCHRO（最高人事責任者）が集まり、それぞれ人的資本経営をどう考え、どのように進めていこうとしているのか、また、企業価値向上につながる人的資本経営のあり方について議論を重ねてきました。 このラウンドテーブルでの議論の成果をまとめた『CHRO R
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
人事パーソンの8割以上が1週間に60分以上学んでいる | 『日本の人事部』
リスキリング支援額、7年で12倍 助成率8割に引き上げ - 日本経済新聞
SUNTORYの自律学習組織を実現した5年間の20の打ち手
「DX推進は第二幕に」経産省 和泉憲明氏が説く“三位一体”のDXとは
