第17回 業務改善で手に負えないことをどこまでやるか（前編） | gihyo.jp
前回、"改善文化の定着"を「ワークアウト」や「学習する組織」を例にお話しましたが、皆さんの中には、「改善文化を作るなど、業務改善の枠を超えているのでは？」とか「それって経営者の仕事でないのか？」と思われた方もいるかもしれません。 今回は次回と2回にわたって、業務改善でできる改善の範囲はどこまでとするか？また、業務改善で解決できない課題とは何か？についてお話します。 誰が・どこまでやるか？ 「誰が・何を・いつまでに」。具体的な計画、責任の所在を明確にし、期日を決めるときにはよく言われることですが、同じことをもっとシンプルに業務改善で考えてみましょう。 本連載に限らず昔から、「改善にはゴールがない、たゆまない改善を継続していくことが大事だ！」と言われています。まさしく、そのとおりであり、先の「いつまでに」を「いつまでも」「永遠に」と置き換えてみるとわかることです。すでにこれまで本連載
第5回 自分の業務を書けますか、説明できますか？ | gihyo.jp
おおよその業務改善の目的・目標などが定まり、改善の対象範囲・部門、初期の中核（コア）メンバーも決まったら、次にやることは業務の実態はどうなっているのか、つまり「己を知る」ということです。 最初に、ドキュメントがちゃんとあるかを調べます。ここで言うドキュメントとは、“規程”“マニュアル”などです。ないところは少ないでしょうが、これが後々、業務改善を進めていくと、意外な鍵になる場合が少なくありません。 規程を調べる まず規程ですが、押さえておくべきなのは、 「業務分掌に関する規程」 「組織に関する規程」 「決裁権限に関する規程」 の3つです。規程はほかにもありますが、最低限、この3つが初期段階では重要です。この3つは、企業によっては1つの規程に取りまとめられていたり、「決裁、権限に関する規程」は「稟議規程」などのほかの規程に包括されている場合もあります。 「業務分掌」には、一般に部門
第2回 業務改善のキッカケ――“気づきのプロセス”と“自分が困るプロセス” | gihyo.jp
業務改善の“やらされ感”をなくする方法とは 傍観者ばかりの“無関心な現場”で進める業務改善。あなたが部門の責任者や、改善活動の事務局など改善活動を率先する立場だったら、どのように進めていくでしょうか？ 一般に、業務改善は即効性のある効果が期待されることが多く、どうしても現場には「改善効果のアウトプット」が早く求められます。しかし、そこには動かない現場。変わりたくない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。 「二度とやるものか…」と思っている社員に対して、頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。改善に対する“やらされ感”をなくし、当事者意識を持たせていくかが業務改善の成功の鍵となります。 今回は、この“やらされ感”をいかに感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみま
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