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教養として読むべき｢経済学の名著｣ベスト5 | 高城幸司の会社の歩き方 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
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流行りの｢奉仕するリーダー｣が失敗する理由 | 高城幸司の会社の歩き方 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
年度三冠を達成すれば2度目になりますが、そんな偉業に挑戦する原監督はレース後、 「1回目の初優勝をした時は私自身が君臨型（以後の支配型）でやってきたが、今はサーバント型で選手自身が自分自身の気持ちで頑張ってくれた。学生には感謝したい」 とコメントしていました。指導法＝リーダーシップスタイルを変えながら、勝ち続けているということなのでしょう。 ちなみにサーバント型とは何を意味するのか。最近耳にする機会も増えていますが、この記事では、職場の上司部下間での活用や今後のあり方について考えてみたいと思います。 サーバント型と支配型、それぞれのリーダーシップ サーバント型とはリーダーシップのスタイルの1つ。アメリカのロバート・グリーンリーフ博士が提唱したリーダーシップ哲学で「相手に奉仕し、その後相手を導く」という考え方に基づくものです。 部下の主張を何でも聞き入れるとか、言いなりになるといった意味では
日本人は｢GAFAの恐ろしさ｣を知らなすぎる
またフェイスブックは、あなたの「いいね」が150件わかれば、あなたの配偶者よりもあなたのことを理解し、300件になれば、あなた以上にあなたを理解できるのだという。これだけの影響力を持つメディアであるフェイスブック、そしてグーグルは、メディアであることを拒否し、「プラットフォーム」と呼ばれようとしている。 グーグルはより一層、神へと近づき、人々の検索履歴から犯罪予測さえも行えるようになるだろう。それは映画『マイノリティ・リポート』で犯罪を予測する者たち、プリコグが存在する世界である。グーグルのいる世界では、人々は天を仰ぐかわりに、うつむき、スマホを見て、神に祈りを捧げるかのようである。 著者は絶大な力を持った四騎士（GAFA）に挑む第五の騎士としてテスラやウーバーなどの可能性も分析しており、興味深い。 GAFAを知ることは「現代」を知ることにつながる 著者は現代をこう考える。「超優秀な人間に
勝間和代｢発達障害でも挫折しなかった｣ワケ
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教養がない人々が語る｢常識を疑え論｣のワナ | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
日本でイノベーションが起きない根本原因 筆者がコンサルタントとして日々仕事をしていて、日本のビジネスパーソンに一番欠けていると感じるのが、「アジェンダを定める」力です。アジェンダとは「課題」のことです。なぜ「課題を定める」ことが重要かというと、これがイノベーションの起点となるからです。 今日、多くの日本企業ではイノベーションが経営課題の筆頭として取り組まれていますが、率直に言って、そのほとんどは「イノベーションごっこ」だと筆者は思っています。なぜそう言い切れるかというと、ほとんどのケースで「課題」が設定されていないからです。 すべてのイノベーションは、社会が抱えている「大きな課題」の解決によって実現されていますから、「課題設定」のないところからイノベーションは生まれません。「課題設定」というイノベーションの「魂」が抜け落ちたまま、表面的に外部からアイデアを募る仕組みやアイデアを練り上げるプ
元偏差値35の東大生が教える｢残念な勉強法｣
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話がわかりにくい人は説明の作法を知らない
伝わらない知識やスキルは「ない」に等しい 「毒と呼ばれているものには、大きく分けて毒物と毒薬の2種類があって……」 「カラダにいい毒があるって知ってた？」 どちらの言葉にあなたは興味をそそられますか？ あとのほうが「なんだろう？」とその先を知りたくなるのではないでしょうか。 私は、これまで10年間駿台予備学校の予備校講師として、また現在はビジネスパーソン向けのセミナー講師として、どうすれば相手にわかりやすい説明ができるか、ずっと考えてきました。 そこで出てきた結論は、「どんなに一生懸命に身につけた知識やスキルも、相手がわかってくれなかったら、それはないに等しい」ということです。 相手が興味のない話やメリットのないことは、どんなにこっちが必死に説明しても届かないのです。届かなかったら、それは相手にとって“ない”ものなのです。 「わかりやすく説明するには、自分がどう説明したいかではなく、相手が
PDCAが｢掛け声｣だけで終わる根本的理由 | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
PDCAは些細な仕事にこそ使える 「PDCA」は、ビジネスパーソンであれば、聞いたことがない人はいないのでは？というくらい有名なフレームワークです。計画を立て（Plan）、それを実行し（Do）、結果を検証し（Check）、修正して再び実行する（Action）。このサイクルを繰り返すことで、日々の業務を改善したり、プロジェクトで成果を上げたり、あるいは経営の軌道修正を行ったりすることができます。PDCAの考え方で仕事を進めない人は、何度も同じ失敗を繰り返したり、今できていること以上のことができなかったりと、成長することができません。 といっても、何も大げさなことをする必要はありません。たとえば紙1枚の企画書を作成するときにも、資料をコピーしてホチキス留めをするときにも、PDCAを実践すべきだと私は考えています。むしろ、こうした細かいレベルでのPDCAができる人ほど、成長の速度が上がります。そ
子どもを叱り続ける人が知らない｢3大原則｣ | ぐんぐん伸びる子は何が違うのか？ | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
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なぜ若者に｢健康オタク｣が増えているのか？
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鈴木宗男氏｢北方領土への誤解が多すぎる｣
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｢ミスター･ポジティブ｣のすごい口ぐせ
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