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【3行要約】 ・人的資本経営の重要性が叫ばれる中、現場では「静かな退職」や管理職の罰ゲーム化など、人と組織の関係希薄化が深刻な問題となっています。 ・コンサルタントの高橋克徳氏は、90年代以降の「断ち切る経営」とコロナ禍による価値観変化が対話不全を生み、職場の閉じこもり現象を加速させていると指摘。 ・組織内のつながりを再構築するため、表面的なやりとりを超えた本質的な対話の場を意識的に作り出すことが求められています。 人的資本経営の進展と現場に広がる違和感高橋克徳氏：今、転換点に来ているかなと思いますので、そのあたり、今日はじっくり話をしていきたいと思います。 問題意識からなんですが、人的資本経営みたいな話で、人を大事にした、あるいは人に対してしっかり投資をして、いい人材を作ることが会社の競争力を作っていくという動きもどんどん強くはなってきています。 ただ人事の方にお会いすると、人のためだと
東京農工大学の見学型鶏舎「Unshelled」は、ガラス越しに“鶏のリアル”をそのまま見られる施設です。バタリーケージ、エンリッチドケージ、平飼い、エイビアリーの4方式を並べて衛生面や生産性、アニマルウェルフェアなどの観点から飼育方法をフェアに比較可能。さらには屋外運動場も備え、鶏たちの本能行動をつぶさに観察することもできます。 東京農工大学 農学部教授・新村毅氏が「Unshelled」内を案内しながら詳しく解説する本記事の前半パートでは、日本が誇る高い衛生管理の裏側や、内部の初公開映像、“養鶏農家”としての苦労話などを現場で体感しながらアニマルウェルフェアの本質に踏み込みます。 アニマルウェルフェアの最前線「Unshelled」川崎佑治氏（以下、川崎）：みなさんこんにちは。本日は東京農工大学にお邪魔しております。私の隣にいらっしゃるのは、新村毅教授です。お久しぶりでございます。 新村毅氏
【3行要約】 ・マイクロマネジメントは短期的には効果があるように見えますが、長期的には組織の弱体化や離職につながるという問題があります。 ・部下に仕事を「任せたつもり」になっている管理が横行し、実際は細かい介入で部下の成長機会を奪っているケースが多発。 ・管理職は“どこまで失敗を許容するか”を軸に、部下の自主性を尊重した指導方法への転換が求められています。 前回の記事はこちら 20代から30代前半が育たない職場の問題点宮地尚貴氏：（マイクロマネジメントをすると）「一見、安定した成果が出る」という話があったと思うんですが、安定した成果が出るというのも短期的な視点でしかなくて、長期的に見ると組織が弱体化していきます。 特に製造業の企業さまなんかでも高齢化みたいな問題があって、上にノウハウが溜まっていって、20代や30代にノウハウがぜんぜん溜まっていないとか。その他の業態の会社さまでも、似たよう
【3行要約】 ・チームの成果を左右する管理職が十分に機能しないことで、組織全体のパフォーマンス低下が深刻な経営課題となっています。 ・管理職育成の専門家である浅井隆志氏は、現在多くの管理職が「食わず嫌い」の姿勢や部下育成の実態が伴っていない問題を抱えていると指摘します。 ・企業は「アメとムチ」ではなく、人が行動に至る3つの壁（認知・判断・行動）を理解し、段階的なアプローチで管理職を変革すべきです。 経営方針に“今は人が足りません”と言い訳し、施策を止める管理職浅井隆志氏：さっそく本題に入ります。私は今、企業に深く入り込み、管理職や経営幹部に伴走しながら、成果の出し方、部下の育て方、組織改革の進め方までを現場で支援しています。 成果が出ないチーム長、いわゆる管理職には共通する特徴があります。新しい試みに拒絶反応を示し、やる前から否定するのです。本音を言えば、やって意味があるかどうかは、やって
【3行要約】 ・部下を細かく監視するマイクロマネジメントは効果的な場面もある一方で、部下の成長の阻害や離職、パフォーマンス低下を招く問題にもつながります。 ・過度な指示や報告要求が部下を「作業者」にしてしまい、組織の長期的な成長を妨げることも。 ・管理職は状況に応じてマイクロマネジメントを使い分け、信頼して仕事を任せる育成スタイルへの転換が求められます。 部下の仕事を細かく監視する「マイクロマネジメント」宮地尚貴氏：では、時間になりましたので始めさせていただきたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。今回（のWebセミナーのテーマ）が「脱マイクロマネジメント」ということで、だいたい30分から40分ぐらいを予定しております。 「脱マイクロマネジメント！ 信頼して任せる部下育成のコツ」ということで、マイクロマネジメントという言語の解説と、具体的にどんな行動がマイクロマネジメントにあたるの
「管理職なんて罰ゲームだ」という声を耳にしたことはありませんか。責任ばかりが重くなり、やりがいある仕事から遠ざかる立場だと捉えられてしまうことも少なくありません。 しかし実際には、マネジメントはチームの成長を後押しし、組織の生産性を高めるための創造的な仕事です。昨今はマネジメントに対する誤解や先入観によって、その本質が見失われているのかもしれません。 今回は、プログラミング言語「Ruby」の生みの親、まつもとゆきひろ氏にお話を伺いました。「管理のための管理」を手放し、プロダクト開発とチーム運営に必要なスキルの要点と具体策を語ります。 まつもとゆきひろ氏：プログラミング言語Rubyの創始者。Rubyアソシエーション理事長。ほかネットワーク応用通信研究所フェロー、OSS Vision社CTO、福岡県Ruby・コンテンツビジネス振興会議会長など肩書多数。 「管理のための管理」になってはいないか
【3行要約】 ・木部智之氏は、プロジェクト管理そのものは教科書どおりに計画と管理を行えば難しくないと述べ、真に難しいのは問題を早く察知して未然に防ぐことだと強調しました。 ・同氏は、問題解決力は読書と実践を何度も往復することで鍛えられると説明し、ロジカルシンキングの実装には継続的な試行が欠かせないと語りました。 ・現場で得た知見を言語化して書籍にまとめる理由を述べ、次世代のリーダーを育てながら自らの経験を構造化して伝承していく姿勢を示しました。 前回の記事はこちら “管理”は簡単、難しいのは“問題の早期察知と未然防止”松尾美里氏（以下、松尾）：そうだったんですね。想像を絶する大変さがあったのではないかなと思います。600人とか、多くの方を束ねていって、要件どおり遂行していく中で「こういう力が大事だ」とか「こういう能力が必要だ」というものがもしあれば、知りたいなと思いますが、どうですか。 木
【3行要約】 ・ヤッホーブルーイング代表取締役社長・井手直行氏は、「朝礼がお通夜のようだ」との指摘で独力改革の限界に気づき、長年の分断と不信を直視しました。 ・井手氏は外部のチームビルディング研修を導入して“共通言語”を持ち込み、自己開示と相互尊重を軸に小さな成功を重ね、会話と協力が職場に戻り始めました。 ・採用での価値観の合致や誠実・Win-Winの行動を徹底しつつ、「急がば回れ」を合言葉に、3年続いた分断を越える再起の第一歩について語りました。 創業初期のブームと長い低迷、崩れた組織の空気 ——今回のテーマは「マネジメント」というところで、井手さんは非常に社員さんに愛されている社長さんという印象があります。 井手直行氏（以下、井手）：いやぁ、どうだか（笑）。 ——（笑）。ですが、昔は部下の方との関係がうまくいかなかったり、チームビルディングのところでつまずいたりというお話をおうかがいし
「管理職なんて罰ゲームだ」という声を耳にしたことはありませんか。責任ばかりが重くなり、やりがいある仕事から遠ざかる立場だと捉えられてしまうことも少なくありません。 しかし実際には、マネジメントはチームの成長を後押しし、組織の生産性を高めるための創造的な仕事です。昨今はマネジメントに対する誤解や先入観によって、その本質が見失われているのかもしれません。 今回は、仲山考材株式会社代表取締役の仲山進也氏にお話を伺いました。仲山氏が実践と探究を重ねてきたのは、「管理する」のではなく「人と人が夢中になって協働できる環境をどう整えるか」という視点です。分断を超えて共創を生み出すためのリーダーシップやチームビルディングの工夫を伺いました。 前回の記事はこちら 仲山進也氏：仲山考材株式会社 代表取締役／楽天グループ株式会社 楽天大学学長。著書に『アオアシに学ぶ「答えを教えない」教え方: 自律的に学ぶ個と組
「管理職なんて罰ゲームだ」という声を耳にしたことはありませんか。責任ばかりが重くなり、やりがいのある仕事から遠ざかる立場だと捉えられてしまうことも少なくありません。 しかし実際には、マネジメントはチームの成長を後押しし、生産性を高めるための創造的な仕事です。昨今はマネジメントに対する誤解や先入観によって、その本質が見失われているのかもしれません。 今回は、コミュニケーションプランナー / メディアコンサルタントの松浦シゲキ氏にお話を伺いました。マネジメントをスキルの一つとして捉え、試行錯誤を重ねてきた経験から導き出された、実践的な学びとアドバイスをお届けします。 松浦シゲキ氏：デジタルメディアの専門家。ハフポスト日本版 創刊編集長、スマートニュース ディレクター、デジタルマーケティングカンパニーMOLTSを経て2023年に独立し、複数のデジタルメディアの支援を行う。 管理職は「偉い人」では
【3行要約】 ・「管理職は罰ゲーム」という認識が広がっていますが、実はキャリア形成における大きな投資であり、多くのメリットがあります。 ・研修トレーナーの伊庭氏は、管理職は大変に見えても、実際には課題解決力や対人対応力などの重要スキルが身につく機会だと解説します。 ・管理職経験があると35歳以降のキャリア選択肢が広がるため、自分には向いていないと思っている方こそ、その価値を再考すべきでしょう。 管理職は本当に避けるべき？伊庭正康氏：研修トレーナーの伊庭です。（最近は）「管理職は罰ゲーム」とよく言われますけれども、それはマスコミがそう言ってるだけかもしれません。 本当のことを言いましょう。管理職は罰ゲームではない。もしやれるのであれば、やったほうが絶対にいい、という話をします。あまりマスコミに惑わされないでください。やれるなら絶対にやったほうがいい。それを力強くお伝えします。 まず今日のメニ
管理職になりたくない若者が増加している理由とは？ 次世代リーダー育成のために企業・上司ができる対策 [1/2] 【3行要約】 ・管理職になりたくない社員が増加し、次世代リーダー育成が課題となっています。 ・日本能率協会マネジメントセンターの調査では、一般社員の約77.3%が管理職を望まず、特に若手層や女性で昇進意欲の低下が顕著になっています。 ・企業は管理職の役割再設計や複線型キャリアパスの整備など、心理的ハードルを下げる組織づくりに取り組むべきでしょう。 「管理職になりたくない」人が増えている 近年、多くの企業で「管理職になりたくない」と考える社員が増加しており、次世代リーダーの育成が深刻な課題となっています。 この傾向は感覚的なものではなく、複数の調査データによって裏付けられています。日本能率協会マネジメントセンターが2023年に実施した調査では、一般社員の約77.3%が「管理職になり
【3行要約】 ・多くの企業がパーパス経営を掲げるも、組織への浸透に課題を抱えており、単なる言葉の共有だけでは社員の行動変容につながりません。 ・株式会社GOの松田健氏は社員を熱狂させる企業をつくる「パーパス・ディープニング」というフレームワークを開発しました。 ・経営学者の入山章栄氏、株式会社Sworkersのはやまり氏と共に、社員が熱狂する企業は何が違うのかを語り合います。 前回の記事はこちら パーパス経営に必要なプロセスとははやまり氏（以下、はやまり）：例えば私が今から松田さんに、「このパーパス・ディープニングの指導を会社で受けたいです」と言ったら、具体的には何から始めるんですか？ 松田健氏（以下、松田）：（スライドを示して）まず、詳細の図がこうなっているんですね。何をやるかというと、まず左側。ヒアリングをめちゃくちゃやるんですよ。 はやまり：何を聞くんですか？ 松田：先ほどインタビュ
【3行要約】 ・仕事の効率化は多くの人が求めるものですが、思考と行動の比率が大きく乖離している現実があります。 ・木下勝寿氏は「ピッパの法則」を実践し、思いついたらすぐ行動するか、いつ行動するかを即決することで思考と行動の比率を1:1に近づけています。 ・メモを徹底活用して脳の容量を考えることに集中させることで、仕事のスピードと質を上げられると語ります。 前回の記事はこちら 「ピッパの法則」の効果を最大化するメモ術木下勝寿氏（以下、木下）：では次、2番目ですね。「iPhoneメモを使いこなせ」。iPhoneに限らず、スマホメモですね。ピッパの法則（「ピッと思ったらパッとやる」法則。やるべきことが発生したらすぐにやるか、いつやるかを決める習慣）で成果が上がる大きな要因は、覚えることに脳みそのキャパを使わないということなんですね。 だから僕はなんにも覚えていないです。例えば今日のスケジュールも
【3行要約】 ・「パーパス経営」という言葉は広まっていますが、実際に成功している企業はごくわずか。企業が“宗教的な熱狂”を生み出すメカニズムが注目されています。 ・早稲田大学教授の入山氏と松田氏によると、Googleやサイバーエージェントなどでは社員がパーパスに熱狂し、それが新事業創出の原動力になっているといいます。 ・松田氏が開発した「パーパス・ディープニング」モデルは、企業が唯一無二のパーパスを深め、社員の熱狂を生み出すための実用的なフレームワークとして活用できます。 事業成長に宗教 (パーパス) は必要か？はやまり氏（以下、はやまり）：みなさん、こんにちは！ すごい！ 入山先生、満席ですよ！ 入山章栄氏（以下、入山）：（会場のBGMや熱気を踏まえて）いや、こんなにうるさいところでやるんですね!? 松田健氏（以下、松田）：（笑）。 はやまり：そうなんですよ（笑）。なので、声を張っていか
内部不正による情報漏えいは、IPAの脅威ランキングで9年連続上位に位置しながらも、経営層の半数以上が優先度の高い課題と認識していないとされています。しかし一度発生すれば、調査・賠償・風評被害といった損害はサイバー攻撃と同等です。株式会社網屋主催の本ウェビナーでは、近年の実例を振り返りながら内部不正が起こる要因や有効な対策を解説。さらにログ管理による未然防止策も紹介し、内部不正リスクへの実践的アプローチを提示します。 9年連続で“セキュリティの脅威”にランクイン小田切隆英氏：定刻となりましたので、本日のウェビナーを開始させていただきます。みなさま、本日はお時間をいただきましてありがとうございます。本日講師を務めます、株式会社網屋 営業の小田切と申します。30分ほどと短いお時間ですが、どうぞよろしくお願いいたします。 さて、本日のウェビナーは、「決して疎かにしてはいけない内部不正対策」というテ
【3行要約】 ・「好き」と「得意」を融合させた仕事は長いキャリアを充実させる鍵ですが、多くの人は自分の強みや可能性に気づいていません。 ・『ライフキャリア 人生を再設計する魔法のフレームワーク』著者の千葉智之氏と原尻淳一氏によれば、人生100年時代では本業とプライベートの両方を分析することが重要。 ・自分の趣味や特技を「教室を開く」というフレームで考えることで、新たな価値提供の形を見つけ、自分らしい仕事を創造できます。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの4記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 会社とは「ビジネス創造資産」を蓄える場大野誠一氏（以下、大野）：千葉さん、「こんなワークシートで、プライベートの部分の自己分析を進めていくんだよ」というのを、詳しくご紹介いただけるとうれしいです。 千葉智之氏（以下、千葉）：実際は3時間半ぐらいの研修の中で、わりとじっくり時間をか
【3行要約】 ・組織が大きくなるほど運営は難しくなるはずが、READYFORでは200人規模でも創業時のように楽になったという逆説的な現象が注目されています。 ・READYFOR株式会社 代表の米良はるか氏は、「問いを立てて仲間に思いっきりバットを振ってもらう場」を作る組織運営が自分に合うと語ります。 ・「やりたいこと至上主義」ではなく「問いを解くことを好む組織文化」がREADYFORの強みであり、多様な専門性を持つメンバーが集まる理由になっています。 本記事では、特に反響が多くあった同イベントの4記事目を再掲します。 同じシリーズの記事はこちら 従業員数が200人になり「ある意味、創業の時くらい楽になった」中土井僚氏（以下、中土井）：ちょっと別の角度から興味が出てきたことがあるんですね。 （イベントが）始まる直前にお話をうかがった時に、今READYFORさんは（従業員数が）200人ぐらい
【3行要約】 ・課長の人選ミスは職場の雰囲気を悪化させ、部下のモチベーションや生産性低下を招くリスクがあります。 ・研修講師の伊庭氏によれば、課長に不向きな人には「統制過多」「自律不足」など5つの共通点が存在すると指摘します。 ・理想的な課長は自律と統制のバランスを取り、ロジカルシンキングで優先順位を見極められる人物であるべきです。 課長にしてはいけない人の共通点とは伊庭正康氏：「あの人が課長になってから、職場が暗くなってしまった」。みなさん、こんなことはありませんか。よくありますよね。「なんで、あの人が課長なの？」「上司があの人に変わってから、チームの空気が重たい」。これは、なぜなのでしょうか。人選を間違えていますよね。そうなんですよ。ドン！ 課長にしてはいけない人の共通点を知ることが大事です。 ですから今日はね、課長にしてはいけない人の特徴と、自分はそれをやっちゃダメ、という2つの観点
【3行要約】 ・LINEヤフー代表取締役会長川邊健太郎氏は、孫正義氏の最大の魅力は「スケールの大きさ」と語り、その構想力と巻き込む力が他の経営者と一線を画す特徴だと注目しています。 ・川邊氏は、孫氏が数字やエピソードを駆使して周囲を巻き込む手法を紹介し、PayPayの急成長を例に挙げています。 ・AI時代の競争優位性について問われた川邊氏は、スタートアップはスピードを武器にすべきだと強調し、2025年に向けてはAIを積極的に試す習慣が重要だと語ります。 前回の記事はこちら 孫正義氏の魅力は「スケール」の大きさ高橋弘樹氏（以下、高橋）：じゃあ続いて、早かった方からいきますか？ 岸上健人氏（以下、岸上）：むしろ「最初にこれを聞くほうが盛り上がったかな？」と思ったんですけど。僕、実はソフトバンク出身なんですが、孫正義から学んだ一番の教訓とかエピソードって……僕は社員としてはあるんですけど、川邊さ
【3行要約】 ・厳しいフィードバックの伝え方に悩むマネージャーは多いですが、川邊健太郎氏は月1で「小出し」にすることがポイントだと語ります。 ・同氏は「資金繰りをやったことがない経営者は経営者ではない」と語り、経営者として成長した転機について振り返ります。 ・「事業はアート」という視点から、起業家は閃きをサイエンスで説明する力を持ち、プロダクト開発に集中すべきだと提言します。 前回の記事はこちら ネガティブフィードバックは月1で「小出し」にする高橋弘樹氏（以下、高橋）：じゃあ続いて、質問ありますか？ 来た！ どうぞ。お名前と質問内容を。 参加者1：山形大学のタシロと申します。質問としては、社員の人、一緒に働いているメンバーと関わる時に、優しく言うだけじゃダメな場合があると思うんですけど。 川邊健太郎氏（以下、川邊）：もちろん。 参加者1：そういった時に、その一緒に働くメンバーにどういうふう
【3行要約】 ・「管理職になりたくない若者」という言説は広まっていますが、実際には2割強が管理職志向を持ち、20代に限れば3割近くが昇進を望んでいる実態があります。 ・廣田文将氏は、管理職の業務過多やワークライフバランスの崩れが若手の昇進忌避を生み、社会的背景や価値観の多様化も影響していると指摘します。 ・若手社員は管理職にならないリスクを理解した上でキャリアを考え、企業は管理職の負担適正化と魅力向上で3割強の潜在層を動かすことが課題です。 管理職になりたくない社員が増えている廣田文将氏：今回のテーマは次世代リーダーというお話です。次世代リーダーに関しては、我々は「近い将来の自社の事業を牽引し、組織を支える中核となる人材」と定義しています。 みなさんには意外と幅広いイメージ、大きくは3つのパターンがあるかなと思っております。その中で今回は、「管理職手前の候補者を育てて次期管理職層を充実させ
KGIは「売上」ではなく「利益」に LINEヤフー川邊健太郎氏が語る、経営の「最重要課題」 [1/2] 【3行要約】 ・売上必達と利益確保は多くの経営者の課題だが、実は経費削減が黒字化の鍵という視点が見落とされがちです。 ・LINEヤフー会長の川邊健太郎氏はビジネスイベントで、達成可能なストレッチ目標の設定と徹底した経費削減の重要性を強調しました。 ・経営者は利益をKGIとしたKPIツリーを作成し、限られたリソースをどこに集中させるかを戦略的に決定することが求められています。 LINEヤフー会長・川邊健太郎氏が登壇高橋弘樹氏（以下、高橋）：「LINEヤフーの川邊だけど質問ある？」 （会場拍手） 高橋：このタイトル、ちょっとすごいですね。 川邊健太郎氏（以下、川邊）：ね。上から目線ですみません。 高橋：いえいえ、ぜんぜん。本セッションは、LINEヤフーの川邊健太郎さんをお迎えして、資金調達、
【3行要約】 ・集中できない・ケアレスミスが多いという悩みは、実は「注意力」の4つの種類（維持・取捨選択・分割・切り替え）のどれかに課題があることが多くあります。 ・注意の分割や切り替えが苦手な人は、自分を変えようとするより外部ツールの活用が効果的です。 ・環境を整える、アラームを活用する、時間管理を工夫する、自分の興味を理解するといった、自分に最適な仕組み作りの方法を紹介します。 前回の記事はこちら 「注意力不足」の攻略法半村進氏（以下、半村）：では3つ目の対談のテーマにいかせていただきます。これも、もうこの文字を見ただけでみなさんドキッとなさっているかもしれないんですが、「注意力不足！」。そう思った時に、何か攻略法がないのかなと。 林田さん、会計士というすごく注意が必要なお仕事の資格を取っていたわけですけど、悩まれたんじゃないですか？ 林田絵美氏（以下、林田）：いや、そうなんですよね。
ナレッジマネジメントとは？ 暗黙知を形式知に変換し、属人化を防ぐSECIモデルと心理的安全性の重要性 [1/2] 【3行要約】 ・業務の属人化は、まじめで責任感の強い社員によって無意識に引き起こされることもあり、組織の持続的成長を阻害する深刻な問題となっています。 ・経営学者の野中郁次郎氏が提唱するSECIモデルは、個人の暗黙知を組織の形式知へと変換し、知識創造のサイクルを回すための理論的フレームワークです。 ・企業はテクノロジーを活用した情報共有の仕組みを構築するとともに、心理的安全性を基盤とした「振り返りの文化」を定着させることが重要です。 まじめで責任感の強い人が引き起こす「業務の属人化」 組織における「業務の属人化」は、多くの企業が直面する根深い課題です。特定の個人しか業務の進め方や詳細なノウハウを把握していない状態は、その担当者が不在になった際に業務が停滞するリスクを内包していま
【3行要約】 ・アイデア創出や自己成長に悩むビジネスパーソンが多い中、「書く」ことの効果が注目されています。 ・高橋浩一氏は25年間「誰にも見せないノート」を書き続け、人生の転機を見つけてきました。 ・ビジネスパーソンは「学びの4本柱」を軸に、特に誰にも「見せないノート」で自己対話を続けることが重要です。 音声コンテンツはこちら 人生を変える“誰にも見せないノート”高橋浩一氏：今日は「書き続けることで人生が変わる」というテーマでお話をしていきたいと思います。 書き続けるとは、「ブログを書く」「SNS（に投稿する文章）を書く」というよりは、どちらかというと誰にも見せないノートに書き続けるということなんです。20歳ぐらいかな。就職活動をするかしないかぐらいの時から僕はノートを書き始めまして、かれこれ25年間この習慣が続いています。 「書く」ことについて非常にわかりやすく言語化された本があります
【3行要約】 ・完璧にできないならやらない方がいいと極端に考える「全か無か思考」が、多くの学習者の勉強継続を妨げています。 ・発達障害支援の専門家である林田絵美氏は「自分で『ここまでいかなかったらダメ』と決めてしまい、失敗のシーンを自ら作り出していた」と自身の経験を語ります。 ・この思考パターンから抜け出すには、現状の客観的把握、計画への余裕の組み込み、効果的な勉強時間帯の活用など、特性に合わせた学習法の確立が鍵となります。 前回の記事はこちら 勉強が続けられない「全か無か思考」半村進氏（以下、半村）：今日のテーマ「勉強しようとすると心が折れてしまう」ですね。勉強がなかなか続けられないというところに、ここからつなげていくんですけれども。そもそも林田さんも、かなりハッキリしたADHDを持ちながらの勉強だったわけですよね。 林田絵美氏（以下、林田）：（笑）。うんうん。 半村：実際にいろんなミス
『発達障害の人のための自分攻略法』著者が登壇半村進氏（以下、半村）：まず自分から少しだけ自己紹介をさせていただきます。キズキの半村進と申します。キズキの創業間もない頃からいるスタッフなんですけれども、実は自分もいろんな偏りや紆余曲折がありました。不登校、そして5年半ぐらい引きこもっていた経験もあります。 実は人生で初めてアルバイトをしたのが30歳の時で、それがキズキとの出会いでもありました。キズキ共育塾の講師も長くしていたんですけれども。その後、少し立場が変わりまして、今はみなさまのご相談を受けることが非常に多くなっております。 累計2,000名以上のみなさまのいろんな勉強に関する悩み、進学、進路、あるいは不登校とか体調とか、いろんなことを聞いてまいりました。ただ、僕は今日は脇役です。次に、今日の主役の自己紹介をさせていただければと思います。 林田絵美氏（以下、林田）：主役とご紹介いただい
【3行要約】 ・プレイングマネージャーとして顧客との関係性や経験を活かす強みがある一方で、仕事が集中し過剰負担になるリスクが指摘されています。 ・組織の規模や構成によってはプレイヤー業務が求められる現実がありますが、マネジメントへの転換が組織全体の生産性向上につながります。 ・効果的なワークスイッチには、自分の仕事の棚卸し、詳細な引き継ぎ資料の作成、部下の特性理解など、段階的なアプローチが必要です。 前回の記事はこちら プレイングマネージャーが悪というわけではない佐久間大輔氏：では、ここまでの内容を整理させていただきながら、管理職がプレイングマネージャーの仕事から卒業するためにはどんなことをしなきゃいけないのかを次からお話しさせていただきたいと思います。 まず1つ確認させていただきたいのが、本セミナーの中で言っているプレイングマネージャーが悪だとか悪いって言っているわけではございません。
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