部下にホウレンソウを求める上司はヤバい - ライブドアニュース
2018年2月4日 11時15分 リンクをコピーする by ライブドアニュース編集部 ざっくり言うと ライフネット生命保険の創業者が「報・連・相」を求める上司について言及 上司の仕事は部下の顔色や動きをよく見て、気持ちを察することだという 部下の報・連・相は、上司が上手く引き出さなければいけないものだそう プレジデント誌の好評連載「悩み事の出口」。ライフネット生命保険の創業者・出口治明さんが、読者の悩みに答えます。今回のお題は「心配性の上司」。出口さんは「『報・連・相』は上司を戒めるための言葉ですよ」といいます――。■Q：心配性で「報・連・相」を重視する上司。最小限の努力で安心させるには？まず「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）は部下に求めるものではなく、上司から探しにいくものである」ということを上司に教えてあげましょう。 ――どういう意味ですか？上司の仕事は部下の顔色や動きをよく見て、気持
謙虚・尊敬・信頼の「HRTの原則」｜Googleに学ぶ良いチームの作り方 - 俺の遺言を聴いてほしい
「Team Geek Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか」という本を読みました。 この本はマネジメントを成功させるための本ではなく、素晴らしいチームを作るための心構えを説く本です。 世の中の多くの人は 「一人の天才が世界を変えた」 というような神話を好みます。 僕自身もそういうストーリーに憧れます。 とはいえ、大きな仕事を成し遂げるのは個人ではなく、チームである場合がほとんどです。 スーパースターはたしかに素晴らしい。 でも、それ以上に、偉大なチームを作るほうが素晴らしいのです。 Team Geekの著者は「孤高のプログラミング職人はいない」と強調します。 プログラミングに限らず、たった一人で何か大きな仕事を成し遂げる人は稀でしょう。 孤高の職人がいたとしても、一人で超人的な偉業を達成できるわけではありません。 「世界を変えるような功績は、インスピレーションの閃きとチーム
40代男たち無能すぎ問題
新年会でバーベキューをするというので参加してみた。 別に自分は料理人というわけでもないが、食べ歩きは好きだし自分でもある程度料理はする。 とはいっても某レシピサイトを検索してその通り作る程度のものだ。から自分ではとりたてて料理ができると思ったことはない。 新年会のメンバーは同級生とその知人たちで、４０過ぎのおっさんたちが１０名程度集まった。 皆一様に腹が出て、日頃うまいものを食べているであろうことを伺わせる。 集合して早々に買い出しに行くという。 聞くと肉は用意してあるがその他の付け合せやつまみなどは特に用意がないらしい。 それならばとおっさん一同で近所のスーパーに繰り出す。 ところがここが違和感の始まりだった。 誰ひとりとして食材に対して提案がないのだ。 バーベキューといえば肉を包んだり一緒に焼いて食べる野菜が不可欠だ。 そのあたりを提案してみても、どうも皆の反応が煮え切らない。 今はレ
｢社員が次々辞めていく会社｣に足りない視点
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自分で考えろは新人に使ってはいけないと思う
常々思っているのだが、新人に仕事を教えるときに、自分で考えさせると伸びないと思う。 特に、もともと考える習慣のない新人に対しては厳禁だ。 すぐに答えや手順を教えてやった方が良い。 新人に任せられる仕事など、単純作業だ。 もともと考える余地もあまりないし、右も左もわからない新人から劇的な改善策など出てくるわけがない。 自分で考えさせたところで、無駄に時間がかかって、おまけに間違えてるのがオチだ。 世の中には、なぜか自分で考えろを使ってしまう人が多い。 作業手順を教えるのでもあえて簡略化して教えたり、 結果が間違っていた場合もどこが悪かったのかをすぐに教えず、考えてみろと放置してしまうパターンが横行している。 しかし、これをやったところで考える力などつかない。 むしろ仕事に対して恐怖感を覚え、萎縮してしまい、緊張感から物覚えが悪くなったり、 怒られる恐怖から聞くべきことを聞くこともできず、結果
急に部下が「辞める」と言いだしても時すでに遅し。ferret創刊編集長 飯髙悠太氏 | LIBRE
退職と言うのはネガティブなイメージが非常に強い。よく退職するときに上司とこじれて、あまり良い辞め方ではなかった、なんて話も耳にする。上司としても部下が辞める＝自分の評価がマイナスになる可能性を考えると、いかにして辞めさせないか、そこに頭を悩ませる方も多いのではないだろうか。 その一方で、退職者が笑顔で去っていく組織がある。それがWebマーケティングメディアのferretを運営している株式会社ベーシックだ。実は私自身も元社員として同社を去っていった1人でもある。私が在籍していた当時、何度か退職していく人間を見たが大半の人が笑顔で退職していくのが印象的で、その後、出戻りしてくる社員もいたほどだ。 ある意味、私自身がそんな環境に居たからこそ聞ける「部下の退職について」というテーマを元上司の飯髙 悠太氏にぶつけてみた。 株式会社 ベーシック 執行役員 ferret 創刊編集長 飯髙 悠太氏 これま
インテル元社長のマネジメント哲学「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」 – suadd blog
インテル三番目の社員で元インテル社長アンドリュー・S・グローブによるマネジメント本。かなり昔の本らしいのですが、今になってなぜか翻訳されたようです。 ※復刊だそうです。編集の中川さんによる復刊の経緯はこちらをご覧ください。 昔の本で広範囲の経営の話を扱っていながら、ほぼ色褪せておらず、今でも使える内容ばかりで、非常に勉強になり感銘を受けました。やはりこれくらいの経営哲学を持てるようになりたい。インテルがあそこまで大成功したのも納得でした。 抜粋コメントでいきます。 実はワン・オン・ワンのミーティングはマネジャーと社員のコミュニケーションの基本であるだけでなく、マネジャーが入手しうる組織の知識のソースとしておそらく最良のものだ。私の経験では、ワン・オン・ワンの話し合いを軽視するマネジャーは自分が所属する組織の情報が驚くほど貧弱だった。 僕自身も1on1は役員と行っており、マネージャーにも奨励
マネジメントと現場が頑張って労働時間を削減した話
最近、長時間労働と労働時間削減の話題が多いが、ここ増田では、マネジメントが上意下達でよーいドンで残業禁止、挙げ句に職場破綻、「そんなことになりましたけどいいんすか」というようなエントリーが多いように思う。 本当かよというのが正直な感想で、理由は「余りにも無策で始め過ぎ」だからだ。 自分が見た会社組織は、そこまで「んー、やってみないと分かんないから考える前にやってみようぜ、良きに計らえ、ドーン」みたいな夢見がちの集まりではない。 天才ぞろいではないが、物事やる前はそれなりに策を考えて踏み切る。 弊社は「残業を一気にゼロにしました」とまでは行かなかったが、「日付が変わっても社員が在社してるのが当たり前、一部は徹夜も普通、終電前には帰り辛い雰囲気」から、「21時以降は一部の社員しか残ってない」まで業務を改善できた。 真偽の話題になっても、自分が疑念を抱いたのと反対の角度の話になるだけなので、ちょ
ビジネス知識「幼稚園レベル」 社外取締役に人材不足 | NIKKEIリスキリング
ビジネス知識「幼稚園レベル」 社外取締役に人材不足一橋大院商学研究科 クリスティーナ・アメージャン教授2016 / 7 / 10 2015年6月の企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）導入から2年目を迎え、「統治の質」向上がより強く求められている。とりわけ関心を集めるのが「社外」の視点で経営を監視する社外取締役だ。大手企業のトップ人事で大きな役割を担うなど、その存在感を増している。三菱重工業や日本取引所グループ（JPX）の社外取締役を務める一橋大学大学院商学研究科のクリスティーナ・アメージャン教授にその現状を聞いた。 ――社外取締役への期待が高まっています。 「日本企業の取締役会は数年前まで、つまらない報告や技術的な説明ばかりの形式的なものでした。『これは大丈夫か』『リスクはどこにあるのか』といったような単なる質疑から、『この事業の戦略の中での位置づけは何か』など、深い議論になって
社員にプロジェクトを押しつけていた失敗から学んだこと
8年連続の赤字からヤッホーブルーイングがいかにしてV字回復を遂げたのか。その要因は「顧客（ファン）との関係構築」と、社内の「チーム作り」でした。 前回、前々回の連載で、ファンとのガチンコエピソードについてお話しました。今回はチーム作りでのガチンコについてご紹介したいと思います。 失敗続きのプロジェクト 2000年代後半、よなよなエールの最上級品「よなよなリアルエール」の缶製品の販売方法を検討していたときの話です。全社を挙げて取り組んだ新製品だったので、初めて部門横断的なプロジェクトチームを発足しました。チームメンバーは各部門でスキルが高いスタッフを中心に、私が直接5～6人を指名するほどの気合いの入れようです。 期待に胸を膨らませてプロジェクトを開始したところ、すぐにある異変に気が付いたのです。あるプロジェクトメンバーが次の会議までに割り当てていた宿題をやってこなかったり、いろいろな言いわけ
彼がどうやって先送り体質を改善したか。
ある中堅の保険代理店に一人の営業がいた。彼はいい人だったが、残念ながら締め切りを守ることが絶望的に苦手だった。どうしても「やらなければならないこと」を先送りしてしまう。そして、ギリギリまでやらない。 そんなことをしていれば、必ず仕事は遅れる。だからつい先日も見積書の提出期限を守らず、顧客から叱責された。 「あれどうなった？」と人にせっつかれて、ようやく腰を上げる。いや、上がらない時もある。そんな人間だった。 自分が締め切りを守ることが苦手であることを彼は認識している。 上司や同僚からの依頼をきちんと遂行できる時もあるのだが、残念ながら大体において「アテにならない」「仕事が遅い」というレッテルを貼られていた。 もちろん、かれは今までに悪いクセを直そうと頑張ったことがあった。様々なビジネス書を買って試したこともあった。 タスクリストを作ってみた。 締め切りを設けてみた。 ご褒美を設定してみた。
熟女２０人を部下に持つ僕の『お局様マネジメント術』
転職して１年が経ちました。 今はメーカーで企画や開発をしてるんですが、何故か生産管理もやっています。 入社して早々、 『現場の作業員、パートの指導もお願いします。』 とのこと。 しかも、 『前の人は、お局様がキツイかったみたいで…別の部署に移動しました。』 と…。 出だしから中途新人の勢いをへし折っていく系企業、嫌いじゃないですよ…。 そんな僕を待っていたのは、気の弱そうな平社員のメンズたちと、パートや契約社員のおばちゃん２１名。 しかも、おばちゃん達は全員揃って元気の良いお局級の人材。 ちなみに、僕は『主任』で平社員の１つ上のポジションでやんす。 求人にポジション書いてなかったんだけど、僕は転職早々、製造現場の３位ポジション（部長ー課長ー僕）になっていました。 そもそも現場作業が僕のメイン業務ではない件。 入社して数ヶ月…若い男ということで怒涛のイジりを賜り、そして怒られて、陰口に付き合
米国では部下を褒めずに叱れば管理職失格
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【図解】コレ１枚でわかる「風通しの悪い組織」と「風通しの良い組織」：ITソリューション塾：オルタナティブ・ブログ
「コンプライアンスで、なにをやるにもビクビクです。上司もやれと言っておきながら、問題が起きそうになると梯子を外すんですよ。そもそも、社内でこんな愚痴をこぼすことなんてできません。ほんとうに窮屈です。」 ある若手営業がこんな愚痴をこぼしていました。「風通しの悪い組織」の典型的な姿です。これでは、組織の活力も削がれ、継続的な成長は望めません。一方で、とても活力にあふれた組織もあります。そういう組織についていろいろと調べてみると、「風通しの良い組織」である場合が多いようです。 両者には、どういう違いがあるのでしょうか。 行動原理や行動特性から考える 「風通しの悪い組織」は、「問題があってはならない」という意識に支配され、「問題が出ないように厳しく管理する」ことが組織の方針であり、行動原理となっています。そのため、不平を口にするのはルール違反であり、組織を混乱なく回すことが最優先と考えられるように
部下に「何回も同じことを言わせるな」と叱責する上司は無能ですよ。
「何回も同じことを言わせるな」は、出来の悪い部下への定番のセリフである。あれほど注意したのに、あれほど念押ししたのに、同じようなミスを繰り返す部下は、上司の悩みの種だ。 「また遅刻か、何度言ったらわかるんだ」 「また報告書の提出を忘れたのか。何をやってるんだ。」 「またお客さんへの電話を忘れたのか、何回も同じことを言わせるな」 言われる部下もつらいだろうが、叱る上司の方もつらい。 「何度言われてもうっかりミスの減らない部下」が、上司の胃痛の種となっているケースはいくらでもあるだろう。 しかし、こういった上司に対してあえて苦言を呈する経営者もいる。もう7年ほど前になるだろうか。ある製造業の会社で耳にした話だ。 「何回も同じことを言わせるな、という上司のセリフは無能の証ですよ」 と、その経営者は言った。 「上司の役割の一つは、部下に同じミスを何度も繰り返させないことですから。当たり前のことです
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