リーダー不在で数万匹が整然と動く--昆虫の驚異に学ぶ組織を動かすシンプルなルール
大企業の硬直化した組織に、どうしようもない制度疲労を感じる人は多い。上層部に指示系統が集まる統制型組織では、絶えず変化する外部環境に対応できないからだ。不確実な時代には、変化に直面している現場社員が、自らの判断で行動できる組織が向いているのだ。 しかし、統制力の弱い分散型組織は、一歩間違うと放任状態に陥ってしまい、組織として機能不全に陥ることが多い。分散して権力を持つ人々を動かして、共通の目的を達成するためには、統制に代わるなんらかのメカニズムが必要だからだ。 では、分散型の組織を有機的に機能させるためのポイントは何なのだろうか。ここでは、はるか悠久の彼方から究極の分散型組織を実現させている社会性昆虫の世界を探訪し、その極意を学んでゆきたい。 小型戦略と多様化戦略に支えられた昆虫の隆盛 昆虫は動物種全体の6割を超え、地球上で最も繁栄している生命だ。恐竜は身体を、人類は頭脳を巨大化することで
ゲーム開発 プロジェクトマネジメント講座
ゲーム開発 プロジェクトマネジメント講座 ２０１１年１０月８日 株式会社スクウェア・エニックス CTO 橋本 善久 1©SQUARE-ENIX 2011 SQUARE ENIX OPEN CONFERENCE なぜプロジェクトは 失敗するのか？ 2©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイント • 見込みより売上が少ない • 計画よりもコストがかかっている • 発売時期が遅れた • 発売に間に合わせるため内容が削られた • ユーザーの評判が悪い • 不具合が発生 • スタッフの満足度が低い、故障者が出た、辞め てしまった • など・・・ 3©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイントの分類 • スコープ（コンテンツの範囲）の問題 • 品質の問題 • コストの問題 • 時間の問題 • リソース（人員・環境）の問題 • ビジネスの問題 4©SQUARE-EN
『組織運営について考える』
こんな記事を見かけたので、せっかくなので組織マネジメントに対する私のスタンスを書いておこうと思います。 組織運営はインフラを提供する役割である ※ここで言う組織運営というのは現場以外の役割全てを差します。
チャレンジせよ、ユニークであれ、話をうのみにするな--任天堂岩田社長の経営哲学
大阪で開催中の「B Dash Camp 2013 Fall in Osaka」。10月7日最後のセッションには、任天堂 代表取締役社長の岩田聡氏が登壇。GCAサヴィアン名誉顧問で一橋大学大学院教授の佐山展生氏との対談で、自身の経営哲学を語った。 任天堂は「チャレンジをし続けてきた会社」 1889年に花札の製造を開始、その後ゲームウォッチなどさまざまな玩具を展開し、1983年にファミリーコンピューター（ファミコン）を販売するに至った任天堂。今でこそゲームのプラットフォーマーとして確固たる地位を築いているが、岩田氏は「実は多くの新しいことにチャレンジし続けてきた会社だ」と説明する。 さらに岩田氏は、当時の既存事業にとらわれず新たな挑戦を続け、ファミコンを生み出すことになった任天堂の先代社長であり、9月に亡くなった山内溥（ひろし）氏の座右の銘として、「失意泰然、得意冷然（物事がうまくいかなくても
サイボウズはなぜ、“社員が会社を辞めやすい”人事制度を作ったのか？ | CAREER HACK
▼サイボウズ社長・青野氏へのインタビュー第1弾 サイボウズ青野社長に聞く、離職率を28％から4％に下げる方法。 退職後、6年間復帰可能な制度 様々な人事制度を整えることで、社員個人個人の求めるワークスタイルを実現し、一時は28％まで高まった離職率を4％まで低下させたサイボウズ。 しかしサイボウズは昨年、一風変わった「育自分休暇」という制度を整えている。35歳以下のエンジニアやスタッフを対象とした、転職や留学など、環境を変えて自分を成長させるために利用できる制度で、利用者には「再入社パスポート」が交付され、退職後6年間は復帰が可能というものだ。 「人事制度は常に変わっていくもの」と語るのはサイボウズの人事制度改革を推進してきた青野慶久社長。 離職率の大幅な改善に成功したサイボウズはなぜ「育自分休暇」という一見、退職を促進する制度を作ったのだろうか？その背景と活用のされ方、そしてサイボウズが目
「言いにくいことを言う」ことはもの凄く大事だし、「言いにくいことを言える環境作り」は上司の責任だ、ということ: 不倒城
「言いにくいけれど言わなきゃいけないことを言う」のは物凄く大事です。どんな場面でもそうだけれど、特に仕事の場合そうです。 それは何故かというと、「言いにくいこと」というのは大抵の場合何かの問題を孕んだものであって、問題は公開して対処しないと、時間をおけばおく程必ず傷口が広がるから。 例えば、「自分の担当範囲の進捗が遅れている」ということは言いにくいです。けれど、始めの内なら人員を増やしたり担当分野を勘案したりして対処出来ることでも、遅れを公開しないでいればいる程、対処する為の余裕は少なくなります。残り数日、というところで大幅な進捗遅れが判明した時の阿鼻叫喚は言うまでもありません。 例えば、「自分の担当範囲で大きなミスをした」ということは言いにくいです。けれど、ミスをすると大抵の場合他の業務に影響が出るような問題が発生しますし、すぐにそれがバレなかったからといって黙っていると、問題はどんどん
GNN教の教え | ぽんぽんぺいんなう＼(^O^)／
大学の先生の教え。GNN教と呼ばれていた。ありがたや。 1. 人間は弱くて、意気地がなくて、だらしがないものだということを認めましょう。 2. 人間能力には差があることを認めましょう。 3. 人間能力の良いところを伸ばしましょう。弱いところを矯正しようとしないように。 4. 人間に能力以上の無理をさせないように。プライドは絶対傷つけないように。 5. 同じことを繰り返しやっている場合には、努力によって能力の差を大きく縮めることができることを知りましょう。 6. 叱咤激励は害が多いのでやめましょう。その代わり、褒めましょう。結果が出るまで待ちましょう。だまされ上手になりましょう。 7. 人間は一人だけではハッピーになれません。皆でハッピーになるように努めましょう。 8. 絶対に落ちこぼれを作らないようにしましょう。最低の人を基準に人を評価しましょう。 9. 常に仕事や生活のやり方の改善をし続
創造性を上げるには「孤独」になれ | 地政学を英国で学んだ
今日の横浜北部は朝から雨です。しかもけっこう土砂降り。私も体調がすぐれないので家でゆっくりしております。 さて、地政学や戦略とは全く関係ないかもしれませんが、みなさんの職場の環境づくりにヒントになるような論考がありましたのでそのご紹介を。 ちなみに私のような個人業者（？）にとっては非常によくわかる話です。 ＝＝＝＝ 「新グループシンク」の台頭 By スーザン・ケイン ●「孤独」というのは時代遅れである。 ●アメリカでは「新グループシンク」（New Group Think）というべきものが大流行中である。これは「グループや集団でどんどん働きましょう」という考え方だ。 ●この典型的なのが、「オフィスの壁を取り払って、アイディアを交換しながら、創造的に働く」という最近の職場環境の風潮だ。 ●ところがこのような風潮には大きな問題がある。なぜなら最近の心理学の調査研究では、人間というのはプライバシー
「仕事中は話しかけないで」―2秒の邪魔でもミスが倍増
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「とにかく頑張れ」「名刺100枚もらってこい」なんて精神論、有害無益でしょう――ライフネット生命 出口治明さんに聞く、最強チームの作り方【前編】 | サイボウズチームワーク総研
TOP ブログ 「とにかく頑張れ」「名刺100枚もらってこい」なんて精神論、有害無益でしょう――ライフネット生命 出口治明さんに聞く、最強チームの作り方【前編】 2013.09.11 「とにかく頑張れ」「名刺100枚もらってこい」なんて精神論、有害無益でしょう――ライフネット生命 出口治明さんに聞く、最強チームの作り方【前編】 ベストチーム・オブ・ザ・イヤー ※ベストチーム・オブ・ザ・イヤーのサイトから移設しました 新しい価値を生み出すチームとはどのようなものか？ 特集「最強チームの作り方」では、新しい価値を生み出すチームの"リーダーシップ"や"コミュニケーション"の考え方に迫ります。大企業から新進気鋭のベンチャー企業まで、大小さまざまな規模でチームを作ってきたライフネット生命保険株式会社、創業者の出口治明さんに、普遍的なチームの作り方を聞きました。 （出口さんへのインタビューは、「面従腹
デキるプランナー不足 島国大和のド畜生
自分の観測範囲の話だが、最近のプランナーの能力低下が目に余る。これらは本人の責任ではない。 まず、プランナーの仕事というのは、明確に規定されていない。 ゲームを作る仕事があるとして、プログラマ、デザイナー等がそれぞれが自分の仕事分を対応する。残った部分全てがプランナーの仕事になる。曖昧にも程がある。 そういう大ざっぱに「専門分野以外全部」な仕事だが、雑用というわけではなく、自己の専門分野もあるし、他の専門分野との調整も出来ないといけない。 また近年のゲームの複雑化で、やるべき事がとても増えた。 ゲームの中、プランナーがやるべきことはとても広範囲だ。 だからプランナーの能力が高ければ、その他職種の能力を引き出すし、プランナーの能力が低ければ、その分だけ他の職域に迷惑をかけ、クオリティを落とす。完成しない場合もある。 これほど重要な仕事だが、他の職域が優秀ならばヘボでもゲームは完成するし、場合
僕がいっさい図面を見ないから、代官山 蔦屋書店ができた：日経ビジネスオンライン
日本製のモノが、サービスが売れない。性能はいいのに。機能も充実しているのに。壊れないのに。親切なのに。多くの日本企業が直面している、「いいモノをつくっているのに売れない」問題。 なぜ、売れない？ それは、日本製品の多くが、かっこよくないから。美しくないから。カワイくないから。気持ち良くないから。つまり、デザインがなっていないから。 どうして、デザインがなっていない？ それは、経営者がデザインのことをわかってないから。つまり、経営者が「ダサい」から。だから、デザインをマネジメントできない。 経営者がダサいと、日本企業はつぶれる。では、どうすれば、デザインをマネジメントできるのか？ どうすれば、かっこいいを、美しいを、カワイイを、気持ちいいを、商品化できるのか？ どうすれば、ダサい経営から、デザインできる経営に転換できるのか？ ifs未来研究所所長の川島蓉子が、時代を切り開く現役経営者やデザイ
ワシントンで学んだマネジメント術
今ワシントンDCで、とあるPJに参加させていただいているのですが、総勢1000人に迫ろうかという数の中の末端ともなると、上司のマネジメントに不安があったのですが、全くそんなことはなくて、さすがに選ばれた集団とだけあり、勉強させてもらえることばかりでした。 今日はその中でも【マネジメント】に重点を置いて書こうと思います。 僕の上司のマネジメントに対する基本姿勢は以下の通りです。 部下に任せ、責任は自分 チーム毎の意思を統一させる それぞれの良さを見付けて、引き出す 絶対に褒めない。 トッププレイヤーを安心させない 1．部下に任せ、責任は自分 僕も自分の会社ではそうしているのですが、上司はとにかく専門外のことには何も口出ししませんし、知らないことに対しては質問をしていました。 恐らく、上司がそのことについて知る為にしているというよりは、本人がちゃんと分かっているのかどうか確認する為に聞いている
プロジェクトマネジメントなう＼(^O^)／ | ぽんぽんぺいんなう＼(^O^)／
２０代後半から１５年ほどSIプロジェクトのリーダー／マネージャーをやってきた経験から。 『 監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。 』 ケーシー・ステンゲル（MLB監督） ●ポリシー １）全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。 ２）プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識すること。 ３）プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。 ４）プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。 ５）リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは、中長期的には失敗する。 ６）みんなで得意なことを持ち寄って知恵を出し合ってやってみてダメだったらそれは僕らにはムリな仕事だったということ。 ７）人は一人一人別人であり仕事に対するスタ
超高速開発ではなく「超少人数開発」を - 設計者の発言
「超高速開発コミュニティ」が発足した。私も機会を見て参加したいと考えているのだが、それにしても「超高速開発」のキーワードは誤解を招きそうではある。その種のツールを使えば工期が半分とか３分の１になる――そのように勘違いされて導入すれば、ツールメーカーにとってもツールユーザー（開発者）にとっても残念なことになるだろう。 開発経験者はわかっているが、システム開発における律速過程は「実装」ではなく「実装されるべき仕様の確立」にある。そして、「統一感があって、有用かつフィージビリティ（実現可能性）が担保された仕様」を確立できさえすれば、どんな実装ツールを使おうがシステムはおおかた無難に完成するものだ。けっきょく「あるべき仕様がなかなか固まらない」点こそが、開発プロジェクトの慢性的な悩みのタネであって、この事実の前では「超高速に実装できる」ことの効果は案に相違して限定的なのである。 このことはドラえも
プログラマーと感情、経営者と夢、そして現実 - WirelessWire News（ワイヤレスワイヤーニュース）
不景気な話題が続きますが、先日、あるビジネスを展開している知人から、実はビジネスを畳もうと思ってる、という話を聞きました。 彼はプログラミングもできる経営者で、いわばこの連載ではむしろ筆者に近い立場の人ではあるのですが、プログラマーが経営をやれば全て上手く行く、というわけにはいかないのが、難しいところです。 彼がビジネスを畳むことに成った理由はいくつか複合的な原因があるのですが、非常に平たく言えば、「自分が売りたいと思うものと、それを買いたいと思う人のマッチングが上手く行かなかった」ということでした。 そしていつのまにか、本当に売りたいものではなく、売れはするが売りたくはないモノの売り上げに頼らなければ経営が立ち行かなくなった、ということでした。 「じゃあそっちを売ればいいじゃない」 と言うと、 「そんなビジネスに人生賭けるつもりはさらさらないよ」 とアッサリ言うのでした。 プログラマー出
“リーダーは「優秀さ」を捨てなさい。”9割のリーダーがハマる落とし穴とは？
一般社団法人日本マネジメントケアリスト協会代表理事 1958年生まれ。大学卒業後、JT(日本たばこ産業)に就職。 「勤務地域限定」の地方採用として入社。「どんなにがんばっても偉くなれない立場」から、キャリアをスタートさせる。日本一小さな工場勤務での、きめ細かなコミュニケーションを通じた働きぶりを買われ、本社勤務に。その後、営業経験がまったくない中で、全国最年少所長に抜擢され、リーダーとしての一歩を踏み出す。 部下から強い反発を受けるも、「自分にできることを懸命にやり、困ったときは部下に頼り、正直に弱い部分をさらけ出す」リーダーの姿を示す。その姿勢に触発されて、お互いが協力し合ってチームの結束が徐々に高まり、業績もうなぎ上りに上昇する。職場再建のプロと称され、次々と任された組織を活性化させ、とうとう歴代最年少の支店長に大抜擢。31支店中25位より上位の成績をとったことがなく、閉塞感に陥ってい
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