「ノー残業会社」への道のり
ある会社で対立があった。内容は、「残業を減らす」というものだった。 「今月から、残業を減らす活動を行います。1日の残業時間は2時間以内にとどめていただき、月の残業時間も25時間以内にして下さい。」 と総務部長が言う。 社員たちは突然の通知に困惑の表情を浮かべた。 ……そんなこと、できるのか？ 今の業務量で、残業をやめるとお客さんに迷惑がかかるのでは……？ ……仕事が多すぎて、終わらないんですけど。 部長が言う。 「ご協力、お願いします。」 そこで一人の人物が手をあげた。そこそこできる、中堅のYさんだ。 「部長、今の業務量だと、先ほどの目標値をクリアするのはかなり難しいかと思いますが、何か施策でもあるのですか？」 おおお、Yさん、よくぞ言ってくれた。そうだよ、そうだよ、と、皆こころの中で思う。 「勿論だ。一番有効な方法は電源をきることだ。だから、午後8時になったら、うちの会社はすべての電源を
なぜ会社はダメな管理職を「降格」しないのか。
一般的にリーダーをヒラ社員に戻したり、部長を課長にしたりする「降格」が行われている会社は少ない。 降格することが本人のプライドを傷つけたり、ヤル気を損なわせたりすることを経営者が危惧するからだ。 しかし、中にはこれをうまく使っている会社もある。 あるテクノロジー企業では「降格」を人事制度の一種として普通に用いており、社員からも普通に受け止められている。 なぜ彼らは降格をうまく使うことができているのか。 その会社の経営者は30代半ばである大手企業から独立し、起業したやり手だ。 彼は独立する前、大手企業で働いている時、常にこう思っていたという。 「有能な管理職が少ない、なぜ、あれほど多くの無能な上司が上に立っているのか？上が入れ替われば、もっと事業はうまくいくのに」 彼は社内で「できる」とされる役員に、この質問をぶつけたという。するとこんな答えが返ってきた。 「うちは年功序列だからな。必ずしも
暗黒面に堕ちた会社員たち
仕事をしていると、「あ、この人は……堕ちた人だ」と思う時がある。 力と引き換えに、色々なものを捨てた人たちだ。 権限という強大な力を得た人は、それを制御する力もまた身につけなければならない。 それは倫理観であったり、弱者への優しさであったり、周囲への配慮であったりと様々だ。 下はそんな暗黒卿たちの実話である。 彼らは、その場では絶対に反論されないことを知っており、その支配力をつかって人を操るのだ。 1.部下を毎日詰めまくる元トップ営業マン管理職 「受注取るまで帰ってくるな！」 「営業ってのはな、出待ちでも泣きついても脅しても注文をもらうんだよ」 「鬱にならなきゃ、仕事じゃないだろう」 2.絶対に無理な目標を掲げる本部長 「できない、と思うからできないんだ！いや、むしろ達成できなくてもいいんだよ！」 「目標は高ければ高いほどいい」 「低い目標だとやる気がでないだろう」 3.子供ができたと報告
自己発信力のない人が「出社しない働き方」に向かない理由 | サイボウズ式
自社のワークスタイルをリモートワーク主体に転換した株式会社ソニックガーデン社長の倉貫義人氏と、倉貫氏の取り組みに強いシンパシーを感じるサイボウズ 青野慶久社長の対談。前編「社長の僕が、率先して会社に通勤するのをやめてみたら？ 」では、リモートワーク導入の成否を分けるのは社員がセルフマネジメントできているかどうかということで、意見が一致した両者。 第2回では、対談に同席していたサイボウズの開発マネージャー・佐藤鉄平、田中裕一の2名も交えて、「何をもってセルフマネジメントができていると判断するのか」「リモートワーク導入により、経営者のマネジメントはどのように変わるのか」といったテーマへと話を深めていきます。
大企業でももうすぐ起きる、働き方の変革。「自立」と「社会参加」がキーワードに
1971年生まれ。愛媛県今治市出身。大阪大学工学部情報システム工学科卒。松下電工（現パナソニック）を経て、1997年愛媛県松山市でサイボウズを設立。2005年代表取締役社長に就任し現在に至る。サイボウズのワークスタイル変革を推進し離職率を6分の1に低減することに成功、自らも3児の父として3度の育児休暇を取得するなど「働き方改革の旗手」として注目される。総務省の働き方変革プロジェクトの外部アドバイザー、一般社団法人コンピュータソフトウェア協会副会長などを歴任。選択的夫婦別姓の実現を目指して2018年に国を提訴した。 著書に『チームのことだけ、考えた。――サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になったか』『ちょいデキ！』『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。』など サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になっ
一介の技術者だった彼が、どうやって仕事を楽しいことにしたか。
「仕事がどのようにしたら楽しくなるか」についての話は尽きない。人生の多くの時間を割く仕事が、心躍る楽しいものであったなら、その人は幸せな人物だといえるだろう。 ジークムント・フロイトは、幸福の秘訣を「仕事と愛」と答えたという。※1 さて、この問題への解は諸説ある。 ・どんな仕事でも心の持ちようで楽しくなる ・自分で決めれば楽しくなる ・殆どの仕事は辛いだけだが、一部は楽しいところもある ・そもそも仕事は楽しいものではない だが、いずれも表面的な見解である。 これについて本質的な分析を行っている米国クレアモント大学院教授のミハイ・チクセントミハイは著書※1でこのように述べる。 熟練した能力を必要とし自由に行われる仕事は自己の複雑さを洗練するが、強制され能力を要しない無秩序な仕事から得るものはほとんどない（中略） 磨き立てられた病院で手術をしている脳外科医も、重い荷を背負ってぬかるみをよろめき
毎日17時に帰れる会社が実践した、7つの「働き方革命」 | ライフハッカー・ジャパン
『ほとんどの社員が17時に帰る10年連続右肩上がりの会社』（岩崎裕美子著、クロスメディア・パブリッシング）の著者は、オリジナルブランド「マナラ化粧品」を開発販売している株式会社ランクアップの代表取締役。創業10年だそうですが、社員数43名で約75億円を売り上げているのだといいます（2015年9月期）。 しかも、それだけの実績を打ち立てているにもかかわらず、残業がないというのですから驚き。信じがたいところですが、そこには著者自身の過去の体験が影響しているようです。 今でこそ残業しないことにこだわっていますが、以前の私はバリバリのキャリアウーマン。なんと私は、超ブラック企業の取締役だったんです。小さなベンチャー企業の広告代理店でしたから、競合他社に勝つために夜も寝ないで仕事をしていました。（「はじめに」より） 「若いときに死ぬほど働かないと成長しない」「会社は給料をもらいながら勉強ができる場所
スキルマップ作成のすすめ
チームでの開発って大変だけど楽しいと思ってるみなさんこんにちは。@ryuzeeです。 チームは共通の目標に向かって日々の仕事に取り組んでいくことになりますが、そのためにはメンバーそれぞれが必要なスキルをもっている必要があります。このスキルを見える化するテクニックの1つとしておすすめなのが、スキルマップです。 作り方は簡単で以下の図のように横軸に必要なスキルを、縦軸にチームメンバーの名前を入れます。それぞれのマスでは、その人のスキル度合いを表す印を入れていきます。ここでは、★：エース、◎：得意、○：一人でできる、△：助けがあればできる、空欄：できない、・：今後習得したい、というようにしていますが、この記号はチームで好きに決めて構いません。 このスキルマップの効用と運用について見ていきましょう。 効果：スキルの見える化長い間同じチームで働いていれば、誰が何をできるのかはだんだん分かっていきます
仕事をラクにするための本当の技術
ラクに仕事をしたいか？と問われれば、ラクをしたいと答える人は多いだろう。しかし、仕事においてラクをするには「最初にラクをしない」ことを選択する必要がある。つまり、 仕事では最初に「ラクをしたい」と思わないほうが、後から大きなラクができる。 どういうことか。 最初からラクをしようとすると、 どうしても「手抜き」になりがちである。具体的には ・きちんと設計しない ・時間をかけない ・チェックを怠る 何の仕事でもそうだが、基本的に「手抜き」は一時的には楽ができても、結局手戻りが合ったり、品質の欠陥による作り直しやクレーム対応などがあり割にあわない。 一時的にはごまかせても、最終的には顧客の不満となって自分に跳ね返ってくる。とてもラクができるという話ではない。 実際には、仕事でラクをするための本当の技術は以下の３つに集約される。 1.可能な限り手戻りを防ぐ 検品やテストではなく、設計段階でレビュー
「残業シェア」という最悪の考え方 - 脱社畜ブログ
先日、新聞を読んでいたらこんな特集記事が載っていた。 電子版を契約していない人は全部読めないと思うのだけど、要は職場のみんなで助け合いの意識を持ち、残業が突出している人がいたらその人の仕事をみんなで分かち合おう、という考え方をこの記事では「残業シェア」と呼んでいる。 効果が出ている（と少なくともこの記事には書いてある）職場もあることから、「残業シェア」は一見よさそうな施策にも見える。しかし、僕はこの考え方で残業が減るのは特定の条件を満たした一部の限られた職場だけだと思う。多くの職場では、むしろ「残業シェア」的な考え方は逆に残業を増やしかねない。 「残業シェア」の最大の問題は、「助け合い」の名の下に同調圧力の発生を肯定しかねない点にある。「多くの仕事を抱えている人の仕事を分かち合う」という考え方は、「自分の仕事が終わっても他人の仕事が終わらなければ帰るな」というつきあい残業に容易につながる。
出社はするけど通勤はしない 〜 どこでもドアを実現する「デジタル出社」のワークスタイル #remoteadvent | Social Change!
今回の記事は、リモートワークアドベントカレンダーの17日目として用意しました。 注目されるリモートワークですが、オフィスで働くのと変わらない成果を発揮するためにはノウハウが必要になります。この記事では「デジタル出社」という新しいワークスタイルで、リモートワークでもチームでうまく働くノウハウを紹介します。 リモートワークを望む課題の本質は「通勤」だったのでは？ 都心で働く人たちにとって、通勤における満員電車ほど嫌なものはないでしょう。ただでさえ飽和状態にある都市人口の中で、多くの人たちが同じ時間に通勤するものだから混雑は大変なものだし、男女共に痴漢にまつわるリスクもあるでしょう。 私がリモートワークを始めて本当に良かったな、と思うのは、満員電車に乗る機会が激減したことです。週２日ほどはオフィスに行きますが、それも午前中は在宅勤務にして、午後から移動にしたりすることで満員電車は避けることができ
仮眠がOKの会社は伸びる会社。
最近では、仮眠を推奨する会社が増えてきたように思う。私が訪問しているスタートアップ企業でも仕事中の仮眠OKの会社が数多くある。 有名どころでは、Googleやザッポス、ナイキなどの会社も仮眠を推奨している。 [仕事術]仕事中の昼寝は生産性を上げる 昔は、仕事中に昼寝をすると解雇されるか、少なくとも厳重な懲戒処分を受けたことでしょう。しかし、現代の職場ではそうとも限りません。 米国では昼寝をほんの26分するだけで、業績が34％も上がり、集中力は54％も高まるという研究結果を受けて、雇用者の多くが従業員に十分休息をとってもらいたいと思うようになり、職場に昼寝指定スペースを設けました。（財経新聞） これは、私も実感することが数多くあり、眠いにも関わらず、ガムを噛んだりコーヒーを飲んだりして無理やり仕事するよりも、10分〜20分、思い切って寝てしまい、その後仕事をするほうがはるかに効率が良くなる。
職場環境劣悪だったITベンチャー、なぜ離職率激減？再入社可、副業自由、社長も育休…
青野慶久氏がサイボウズの社長に就任した2005年の直後、同社社員の離職率は28％に急上昇した。危機感を覚えた青野氏が人事制度の見直しを図った結果、離職率は毎年下がり続け、10年には5％に低下、この3年間は5％弱で推移している。 なにが、サイボウズの離職率を下げる原動力になったのだろうか。去る6月25日、PwCあらた監査法人が都内で開いたセミナーで、青野氏は実情を明かした。 青野氏は、自らを「ITベンチャーを立ち上げたぐらいなので、ワーカホリックの類いの人間です。職場で死ねたら本望という感じで、夜も布団の中でパソコンの画面を見ながらまぶたが落ちる瞬間が、私にとってはエクスタシー」と自嘲気味に語る。 1997年の創業以降、同社の年間離職率は15～20％で推移してきた。この水準は、ITベンチャーでは決して珍しくない。 「ITベンチャーの平均離職率は20％ぐらいなので、『こんなもんだろう』と、さほ
残業しない人に残業代を払う会社：日経ビジネスオンライン
働く時間を激減させながら、増収増益を続ける。掲げるのは、従業員の健康を企業価値創出の基盤と位置づける「健康経営」。斜に構えた人からは「キレイ事」「夢物語」などと言われそうな話だが、実際にそれが十分できることを証明している企業がある。しかも、構造的な長時間残業やメンタルヘルスの問題が指摘されるIT（情報技術）産業にだ。 残業時間を激減させると同時に増収増益を続けている、SCSK。数年前までは他のIT企業同様に労働環境の問題に悩んでいた同社に、何が起きたのか。仕掛け人の中井戸信英会長・健康経営推進最高責任者が、その要諦を語った。 日経ビジネスは6月15日号の特集で活力ある働き方を実現する「戦略投資」として、健康経営を推進することが、エクセレントカンパニーの新条件であることを示した。普通の企業よりも「厳しい条件」から出発したSCSKの取り組みは、多くの「働く人」や企業経営者にとって参考になるはず
「それ俺の仕事じゃないし…」分業が、あなたとチームを破壊する！？ - リクナビNEXTジャーナル
Photo by JD Hancock こんにちは！はてなブログ「プロジェクトマネジメントの話とか」管理人のwiz7と申します。普段はWebサービス関連の仕事をしています。 僕はプログラム開発から企画寄りの仕事まで、様々な工程を経験してきたのですが、今日は僕がいろいろ見てきた中で考えた、仕事の「担当分担」と「組織のあり方」について書いてみようと思います。 ■ 分業が組織を作り、分業が組織を壊す チーム・組織内の指揮系統を明確化して、担当割りを決めることは、業務を遂行する上でとても重要なことです。 これがないと、みんなが「あ、やべ、このタスクは誰かがやると思っていた……」と、完全放置され宙に浮いてしまったり、逆に、必死に仕上げた仕事を、実は他のメンバーが既にやっていた……「マジかーい！早く言ってよ！（あ、俺もか？）」などという状況に陥りかねません。 組織の統制が取れず、各メンバーもどこに向か
｢有給休暇をしっかり取れる｣トップ200社
三が日明け、最初の月曜日。本日（1月5日）から仕事始めとなるビジネスパーソンは多い。カレンダー通りに休めた業種・職種なら、この年末年始は最長9連休。有給休暇（有休）を組み合わせて連続10日超の長い休みを満喫したという人もいるはずだ。一方で、年の瀬ギリギリまで仕事に追われ、「有休なんて取っている場合ではなかった」人も少なくないかもしれない。 企業の採用ページなどで「有休○日」とそれらしいデータを見かけることがあるが、ほとんどの場合、それは1年間に取得できる有休の最大日数、つまり「付与日数」のことで、「何日休んでよいか」を表すだけ。その分の有休が取得できるかというと、そんなことはない。働く側にとって重要なのは「何日休めるか」を意味する有休の「消化日数」。本人の段取りはもちろん、会社の風土や職場の雰囲気、管理職の意識などが総合的にそろわなければ、有休を付与日数どおりに消化していくのは難しい。 有
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「長時間働くな、良く眠れ、そして旅に出よ」お金を出して社員に旅行させる理由、CEOが明かす