「マネジャー・管理職」を外注化する流れが始まっている。
こんにちは。コワーキングスペース「Basispoint」の運営会社、AscentBusinessConsulting代表者の北村です。 コワーキングスペースを運営していると、数多くのコンサルタントや、フリーランスの技術者、起業家などにお会いします。 最近は働き方改革の影響もあり、そういった方々から「働き方」についての話を伺う機会も多いのですが、その中で、特筆すべき最近の動きは「マネジャーの外注化」です。 どういうことかというと、言葉そのままなのですが、「プロパーのマネジメントを、外注にやってもらう」という会社が増えているのです。 プロパーのマネジメントを、外注にやってもらう これは、従来の常識から言えば、「ありえない」選択肢でしょう。 マネジャー、つまり管理職は社内で「出世」した結果、ありつけるポストとされているからです。 しかし、最近ではどうも様子が異なるようです。 例えば、成長途上のベ
マネジメントという役割の変化 : 麻布十番で働くCEOのBlog（旧・南麻布で働く社長のblog）
麻布十番で働くCEOのBlog（旧・南麻布で働く社長のblog） 成功報酬型求人メディアGreenの運営や、インターネットサービスの企画・開発を行う株式会社アトラエの社長のblogです。 2018年は極めて真面目なエントリーからスタートｗ 最近になって現場のリーダークラスのマネジメント能力が上がらないんだがどうすればいいか、という話を起業家仲間から続けてもらったため、一度ブログにでも自分なりの考えを整理してみようかなと思った次第。 マネジメントというと、いわゆる昔ながらの中間管理職をイメージする人も多いのではないだろうか。いわゆる戦略や戦術を立案、その実現・実行において複数のメンバーを巻き込み、PDCAを回しながら、成果につなげていく。そんなイメージ。わかりやすく管理型マネジメントとでもしておく。 でも私は正直そのイメージは一旦ゼロリセットした方がいいと思っている。 特にIT・インターネッ
目の前の仕事を「4象限」に分けよ！LinkedInが開発した、マネージャーの生産性UP術
今後、日本の労働人口はさらに減少し、慢性的な人手不足が発生すると言われています。これはすわなち、マネージャーに負担がのしかかる未来が待っていると言えるでしょう。 マネージャーには、マネジメント業務を効率よく適切に行い、会社・チームの目標を達成していくことが求められます。 しかし、実態は現場で成果を残したメンバーがそのままマネージャーへ昇格し、現場の仕事をしながらマネジメントを行う「プレイングマネージャー」が多いのが実態ではないでしょうか。 しかし、現場で成果を残す活動が中心になってしまい、マネジメントがおろそかになってしまえば、業績を上げ続けることは難しくなります。 そこで大切になるのは、マネージャーが自分のタスクを正しく整理し、生産性を上げることです。 今回は、世界5億人が使う「LinkedIn」のマネージャーが開発した「4象限」を用いたタスク管理の方法を学びながら、マネージャーがどう自
管理職はもちろん、あらゆる職種で活用できる！「コーチング」講座をのぞいてみた - リクナビNEXTジャーナル
部下の指導･育成スキルの一つとして知られる「コーチング」。聞いたことがある方も多いと思いますが、実際はどのようなものなのか、具体的な内容はご存知でしょうか？ コーチングの一般的な定義は「対話を通じ、相手の目標達成や自己実現を支援する」というもの。リーダーやマネジャー向けの研修にも多く取り入れられています。 しかし、コーチングを学んでいるのは、リーダーやマネジャーおよびその候補者だけではありません。対人スキルは、仕事をスムーズに進め、よりよい成果を出すための重要な要素です。そのため、営業や接客、職場でのコミュニケーションに活かしている人も少なくありません。 そこで今回は、数多くのコーチングスクールのうち幅広い層の人が学んでいる「銀座コーチングスクール」を訪問。実際の授業の内容と、得られる効果などを講師や受講生の皆さんからお伺いしました。 「認める」「聴く」スキルを身につけることが第一歩 新宿
エンジニアがマネジメントをする時に読むと良いオススメ本まとめ - ぽぽぽぽーんのネットワークとOSS
はじめに このブログを読んでくれる人はエンジニアの人だと思うのですが、明日からチームのマネジメントをすることになったらどうしますか？ そもそもマネジメントって言ったら何をイメージしますか？ ある人はプロジェクトマネジメントをイメージするかもしれません。一方ではピープルマネジメントをイメージするかもしれません。他にもプロダクトやサービスを成長させるプロダクトマネジメントだったり、一口にマネジメントと言っても様々です。 まずは自分が何のマネジメントを期待されているのか、自分がその役割を担うことで会社に何を貢献できるのか考えてみるといいのかもしれません。 マネジメントに関しては、今まで自分が見てきたマネジメントに寄っていくのが普通だと思います。誰も教えてくれないものなのでまずは様々な形の情報を集め自分なりのものを見つけていくのがよいと思います。ということで2017年に読んだ本をまとめてみました。
「自由にやらせると、潰れてしまう人」について。
正月が終わった。 新しい年が始まり、仕事が再開される。 が、長い休みの後には、反動として「働けなくなる人」が一定数出てくる。 仕事のプレッシャーからなのか、プライベートのトラブルに起因するものなのか。実際のところは決してわからない。 そして、私が最も記憶している出来事の一つも 「休み明けに働けなくなった人物」の話だ。 ＊＊＊＊＊ 10年以上前の話。 私が参加していたプロジェクトのメンバーの一人に、システム会社出身のOさんという人物がいた。 彼は能力的には平凡で、特に明晰であったわけではなかったが、その真面目さと素直さで、プロジェクトリーダーからはそれなりの評価を得ていた。 「それなりの」という言葉を使った理由は、リーダーにとって「面倒な仕事を引き受けてくれる便利な人物」という認識だったからだ。 特に優れたアイデアを出すわけでもなく、顧客との折衝がうまいわけでもない。 だが、与えられた大量の
リーダーになるすべての人に知ってほしい ヒトに関する問題解決の極意
What、Where、When、HowのISとIS NOTを押さえることで、初めてA君の状況が見えてきます。上司の直感で「A君はダメだ」と決めつける場合と比べて、状況認識に広がりと深さが出てくることがわかると思います。 情報の品質という観点からもこのようなシステマティックなアプローチは威力を発揮します。ヒトに関する良質な情報は収集が難しいので、怪しげな情報が横行する危険性が常にあります。ところが、目についた否定的なIS情報だけでなくて、IS NOTという対照情報も探すとなると、自ずと情報がスクリーニングされることになります。 比較に耐える情報を探さなければならないので、直接情報（自分が直接見た）なのか、間接情報（他人が直接見たことを確認した）なのか、噂（誰が見たかわからない）や臆見（根拠の薄弱な情報に基づいた主観的意見）なのか、ということが気になるからです。こうして、正しいものだけ受け入れ
データエンジニアとデータの民主化 〜脱・神 Excel 〜 - 一休.com Developers Blog
この記事は 一休.com アドベントカレンダー 2017 の 13 日目です。 一休データサイエンス部の id:kitsuyui です。データエンジニア兼データサイエンティストをやっています。 この記事はもともとアドベントカレンダー上では「脱・神 Excel (仮)」という名前で枠で取っていたのですが、 少し主語が大きすぎたかな？と反省しています。 書いているうちに全く主旨が変わってきましたので、副題とさせていただきました。 今回は一休社内でのデータエンジニアリングにまつわる負担、それらを解決する Redash, Embulk, DatabaseMEMO の導入の流れを書こうと思います。 また、その過程で副次的に発生した FLOSS へのコントリビューションなどなどについては、 14 日目のエントリで説明したいと思います。 一休とデータ活用 一休は今日まで上質な宿・レストランの予約サービス
「人を怒らせたら協力しなくなります」 部下がいる人なら知っておきたい、経済学のこと
最近の経済学は、これまで「経済学」と聞いてぱっとイメージすることと、ちょっと離れたことが研究対象になっている。 例えば感情だ。 私たちは、人が感情に左右されることを知っている。幸福感でいっぱいならやる気はでるし、なんとなくうまくいかず気分が乗らない日は成果も乏しい。 幸福度が高いと、生産性が高まることを裏付ける研究も進んでいる。大竹さんもいうように、まさに笑う門には福来たるだ。 一方で、感情を軽視すると、人の生産性を下げることにつながるという研究もある。 部下がいるビジネスパーソン必読「怒り」に着目した研究結果が紹介されている。ここは部下をもつビジネスパーソンにとって、まず必読のパートだ。 怒りっぽい上司が怒っているときに、わざわざ話をしようと思う人はいない。「落ち着いたときに話をしようかな」とか「時間を置くか」と考える。 人間が完全に合理的なら、与えられた情報に基づく意思決定は、感情に左
優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法 ～組織を急拡大させる採用育成評価ガイド～ // Speaker Deck
CEDEC2017「優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法 ～組織を急拡大させる採用育成評価ガイド～」講演資料です。
マネジメントのポイントは "44 engineering management lessons" から学んだ - kakakakakku blog
今年は「組織変革」「組織マネジメント」「育成」あたりをテーマにした発表をしたり，ポッドキャストで話をしているので，最近は「マネジメント関連」で相談や質問を受ける機会が増えている．一言で表現すると？みたいに聞かれたときは 「愛情のある無茶振り」 って答えてはいるけど，そもそも一言で表現できるようなものじゃない． 44 engineering management lessons 今まで紹介したことはなかったけど，マネジメントの参考にしている “44 engineering management lessons” という記事がある．本当に大好きな記事で，記事の存在を知った2年前ぐらいから定期的に読み直すようにしている．タイトルの通り，44種類の原則が紹介されていて，大きく7種類に分類されている．どの原則も参考になるけど，その中でも特に好きなものをコメントを添えて紹介したいと思う（翻訳するわけで
優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法 ～組織を急拡大させる採用育成評価ガイド～/Concise Guide to Finding the Best Technical Talent
CEDEC2017「優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法 ～組織を急拡大させる採用育成評価ガイド～」講演資料です。
賞賛と評価の可視化がカギ！マネジメント層を成長させる「人が辞めない」組織作りとは | SELECK [セレック]
〜急成長する組織における、マネジメントの課題とは。従業員の「賞賛」と「評価」を可視化し、3年間エンジニアが誰も辞めない組織を作った方法〜 組織における「良いマネジメント」とはなんだろうか？ 組織が成長していくにあたり、その課題に直面する企業は多い。 2013年にマネジメントバイアウトによって独立後、広告事業を中心に10個のサービスを展開するFringe81株式会社。 同社はこの4年間で、従業員数が30名から約130名にまで増加し、爆発的な成長を遂げた。しかしそれに伴い、社内のマネジメントがブラックボックスになってしまう、という課題を抱えていたそうだ。 そこで同社では、従業員同士の「賞賛と評価」の見える化に取り組んだ。具体的には、「発見大賞」という他薦MVP制度や、従業員全員が「互いにピアボーナス（成果給）を送りあえる」仕組みを作ったのだ。 結果的にこの3年間における、エンジニアの離職者はゼ
![賞賛と評価の可視化がカギ！マネジメント層を成長させる「人が辞めない」組織作りとは | SELECK [セレック]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/341f0f9ba69ae8a73da42ad750047e949439b5ee/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdpd29bjwmgbr8.cloudfront.net%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F06%2F13164538%2F158.jpg)
テックリードという役割
なぜこの文章を書くか?自身が数ヶ月テックリードの役割で経験した内容を基に、テックリードがどういう役割で、毎日の仕事の中でどのような仕事をするのかについて書いていく。 テックリードはサンフランシスコのWeb系企業では一般的なようだが、日本ではまだそれほど広まっているとはいいづらいと思う。 テックリードに求められるのは一言で言えば”技術でエンジニアチームをリードすること”である。Webエンジニアのキャリアパスでたびたび二元論的に語られる、”技術一本で生きていく”職人的なトラックとも”人やプロジェクトのマネジメントをする”マネジメント系のトラックともニュアンスが異なる。 自身の技術力、そしてリーダーシップをもってエンジニアチームのアウトプットを最大化させていくのがテックリードの役割である。 多くの人にその役割を知ってもらい、エンジニアとしてのキャリア形成の助けになればと思っている。 なお、このポ
「うまくなる人」になるために、自分の行動を1つ1つ「分解」してみよう | ライフハッカー・ジャパン
私が提唱している行動科学マネジメントとは、アメリカのビジネス界や教育界などで大きな成果を挙げている行動分析学・行動心理学をもとにしたマネジメント手法を、日本人に最適な形にアレンジしたものです。すでに多くの企業に導入され、組織の現場を変えてきた実績があります。（「PROLOGUE」より） こう説明するのは、『図解 うまくなる技術 行動科学を使った自己成長の教科書』（石田 淳著、まる出版）の著者。行動科学マネジメント研究所所長として、これまでに1000社以上の企業、のべ30000人以上のビジネスパーソンを指導してきたという人物です。 行動科学は「再現性」を重要視して構築されたメソッドであり、再現性とは「いつ、どこで、誰がやっても同じような成果が得られる」という意味。「ある物事では有効なやり方だけれど、別の物事では使えない」ということではなく、どんな分野の物事に当てはめてもよい結果が出るからこそ
グーグル会長が語った｢価値を生み企業を成長させる人材のたった2つの資質｣とは
｢『潤滑油』を雇いすぎるな｣とアルファベットのエリック・シュミット会長は語る。（ラスベガスで開催された2017年SALT会議にて） Richard Brian/Reuters エリック・シュミット氏が2001年にグーグルの会長兼CEOに就任した当時、従業員はほんの数百人しかいなかった。しかし10年後、同氏が会長職に専念する為にCEOを退任する頃には、従業員数は3万2000人にまで膨れ上がっていた。 シュミット氏は今や、グーグルの親会社であり、世界最大級の影響力を持つ会社、アルファベットの会長を務めている。現時点で、アルファベットの従業員数は6万人以上、時価総額は約6630億ドル（約72兆9000億円）。 ｢私自身のみならず、グーグル全体のマネジメント哲学の基礎は、急成長していたグーグル黎明期に築かれた｣ LinkedIn共同創業者兼会長リード・ホフマン（Reid Hoffman）氏が有名創
プロジェクトリーダーとプロジェクトマネージャーの違い、あるいは会社にとって死活的に大事なのはどちらか？：プロジェクトマジック：オルタナティブ・ブログ
プロジェクトリーダーとプロジェクトマネージャーの違い、あるいは会社にとって死活的に大事なのはどちらか？ 2015年12月に「会社のITはエンジニアに任せるな」という本を出した。 「経営にとって、ITとは？」がテーマの本なので、「ITを担わせる人材をどう育てるべきか？」という章をもうけたのだが、意外だったのは、「プロジェクトリーダーとプロジェクトマネージャーの違い」という短いコラムへの反応が多かったことだ。 実は用語の混乱を避けるために書いただけなのだが、結構本質的な問いかけも混ざっている。この記事で、少し掘り下げてみたい。 ※以下、プロジェクトマネージャー⇒PM、プロジェクトリーダー⇒PLと表記する ★何が混乱の元なのか？ 大きめのプロジェクトだと、たいてい体制図が作られ、色んなカタカナの役職の人が登場する。ただ、この手の役職名は会社ごとに定義がマチマチなので、毎回関係者間で「これって結局
「ノーアジェンダ・どうしましょうか会議」の傾向と対策 - UNIX的なアレ
wadap.hatenablog.com 先日、こんなエントリーを書きました。割とエンジニアやデザイナーの方は経験したことがある会議ではないでしょうか。このワードに反応されていたので、少し掘り下げてみたいと思います。 「ノーアジェンダ・どうしましょうか会議」とは もうこの名前に全てが詰まってはいるので、経験したことがある人はすぐにわかるとおもうのですが、以下の点が揃っているとまさにその会議かと思います。 アジェンダが用意されていない とりあえず関係がありそうな人を呼ぶ 会議が始まり次第「どうしましょうか」的な空気が流れる ダラダラ長い 丸投げ感満載 というところでしょうか。会議そのものに主催者側の専門性があるものでは起きづらいのですが、自身が理解できない or 経験の無い領域の話になるとわりとこういう会議になりがちなのかなと思います。 会議の傾向 そしてこの会議が始まり「どうしましょうか」
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