頑張っているはずなのに成果が出ない。そんな「生産性の低い」組織の問題点はどこにあるのか。ラグビー日本代表・前ヘッドコーチのエディー・ジョーンズ氏が、チームメンバーの能力を引き出し、結果を出すための方法を明かす。「プレジデント」（2022年6月17日号）の特集「報われる努力、ムダな努力」より、記事の一部をお届けします。 思い込みは生産性を鈍らせる元凶 「エディーさん」はかれこれ20年以上、世界のトップでコーチングに携わってきたが、常に強調するのは「ビジョン」の必要性だ。 「ビジョンを描く。それがリーダーの仕事としての第一歩です。はじめに誰もが共感できるビジョンを提示することが必要です。2015年のW杯のときは『史上初めてベスト8に進出する』というのが到達目標でした」 共通のビジョンを提示することは、常識や思い込みを取り払うことでもあるとエディーさんは言う。 「選手だけではありません。日本の関

私は、あらゆる組織・個人の中に、「依頼された仕事をやらない人」を見てきた。 例えば、コンサルティングに訪問した会社のプロジェクトチーム内に。 あるいは、執筆を依頼したライターさんに。 またあるいは、会社の同僚・部下に。 彼らは確かに、「依頼された事柄」に対して、「はい、引き受けます」という。 しかし、遂行される気配がない。 心配になって、「あれはどうなりましたか」と聞く。 すると「あ、すいませんやります」と返ってくる。 しばらく待つ。 それでも何も遂行される気配はない。 もう一度「この仕事、やりますか」と聞く。 「やります」と返信がある。 それでも、何も遂行される気配はない。 結局、こちらから連絡するのをやめ、処理はこちらでやることになる。 こういう人々には、「引き受けたじゃないですか！」と怒ったところで無駄であるし、代わりの人を探したり、時には自分でやったりしたほうが早いからだ。 でも、

皆さん、「ごんぎつね」ご存知ですよね？小学校の頃、大体の国語の教科書に載ってましたよね。 「ごん、お前だったのか」という成句は知っているけど実際に読んだことはない、あるいは内容を忘れたという方は、ぜひ青空文庫にてご一読ください。ネットミームの原典を確認するのは大事だと思います。 いちいち内容に触れるのも気恥ずかしいところではあるのですが、 ・「いたずらを反省して、贖罪の為に栗や松茸を運ぶ狐のごん」「一方それを誤解してごんを撃ってしまう猟師の兵十」という構図が、道徳的な側面もありながらストーリー展開として強烈で、いろんな人の心に強い印象を残した ・結果、「ごん、お前だったのか」が広くミームとして定着するまでに至った というところかと思います。 うちの長女次女も多分に漏れず「ごんぎつね」を教科書で読んできたのですが、感受性の強い次女はごんが撃たれてしまったことが余程腹に据えかねたらしく、「ハッ

どうすれば人事評価で社員のやる気を引き出すことができるのか。京セラ名誉会長の稲盛和夫さんは「たとえ目標を達成できなくても、必死で頑張った人は頑張ったなりの評価をしてあげないと、後々、誰も頑張らないようになる。だから成果主義ではうまくいかない」という――。 ルールをつくってもすぐ矛盾が出てくる 人を評価するということぐらい難しいことはないのです。たとえ二十人、三十人の従業員でも、評価して、役職や給料を上げたり下げたり──下げるというのはめったにないかもしれませんが──するのは難しいことです。 非常に難しく、やりにくいから、何かルールをつくって客観的な評価をする方法はないかと考える。そうすればトップである自分が悩まなくても、若い役員でも、また部課長でも決められます。そういう公平で、えこ贔屓のない評価ができるルールはつくれないものかと、いろいろなことをやるわけです。 しかしこれはやっても、すぐに

ビジネス・ブレークスルー大学（BBT大学）は、オンラインのみで経営の学士資格を取得できる、日本唯一の大学です。今回は、BBT大学主催で行われた、経営学部教授・斉藤徹氏の　『だから僕たちは、組織を変えていける　やる気に満ちた「やさしい組織」のつくりかた』刊行記念講演の模様をお届けします。社員のエンゲージメントが高い「やさしい組織」をつくるために、一人ひとりできることは何か。今まで斉藤氏の30年近い起業家経験から得られたエッセンスが1冊にまとめられています。本記事では、やさしい組織を作るために必要な「心理的安全性」と「使命感」について語られました。 経営学で一番注目されているキーワード「心理的安全性」 斉藤徹氏（以下、斉藤）：ここから第2部になります。やる気に満ちた「やさしい組織」の作り方のお話です。本ではこの「関係・思考・行動」とお話をするんですが、今日は一番難しい「関係の質」にフォーカスを

この記事は NTTコミュニケーションズ Advent Calendar 2021 の11日目の記事です。 はじめに ヒューマンリソース部の岩瀬(@iwashi86)です。普段は、全社の人材開発・組織開発を推進しており、業務の1つとして、"1on1" の全社展開をしております。 本記事では、その"1on1"の効果を高める具体的な技法を紹介いたします。アドベントカレンダーということで、ゆるめに書いてみます。*1 NTT Com における1on1の目的とは？ 技法を説明する前に、1on1の目的について説明します。技法はあくまで目的達成に向けたHowでしかないためです。 1on1の目的とは何でしょうか？1on1それ自体には、複数の目的が挙げられます。代表的なところで言えば次のようなものでしょうか。 信頼関係の構築 離職率の低下 メンバー育成 目標達成へ向けた支援 etc... どれが正解というもの

・・・ ・不確実性パフォーマンス・ドメインについて加筆しました ・テーラリングについて加筆しました ・適応課題について補足を追加しました。 はじめにPMBOKといえば、PMIが世界中のプロマネの実務家から意見を集めてプロジェクトマネジメントについて知識体系化している分厚い本、というイメージです。 いや、でした。。。以前の第6版までは（7版からはすごく薄い）。 2021年8月に第7版が発表されると（ただし、日本語版はもっと先）公式からアナウンスがありましたが、本家サイトに行ってみると英語版は既に購入できる状態でしたので早速電子版を購入し読みましたので解説したいと思います。 一応前置きしておきますと、僕はPMPホルダーではありません。外資系にいるときにPMBOKをベースとしたプロジェクトマネジメントを実施したり、国内企業ではCMMI レベル5（最高レベル）を運用したりバージョンアップ対応を経験

「日本企業は、計画しすぎなんです。」——最近、ある外資系戦略コンサルタントから、こんなセリフを聞いた。いわゆるDXに関する話題の時だ。「計画して、それも細かく緻密な計画を立てて、石橋をたたくようにリスクを全て洗い出してから、はじめようとします。そして動き出したら、すぐ進捗率を問題にする。でも、そんなやり方では、イノベーションは動きません。」 たしかにまあ、日本企業、とくに製造業は、まず計画ありきで動いていると言ってもいい。年度計画（いわゆる「予算」）、月度計画、小日程計画・・。建設業も、似たところがある。全体工程表、月間工程表、週間工程表、等々。現場に行くと、計画表は、必ず目立つ位置にはり出してある。 だが、新しいビジネスモデルを創出するような、イノベーティブな試みは、目指すべき目的地が最初から決まっている訳ではない。登るべき山の頂が明確なら、アプローチの経路を地図の上に引き、どこまで登っ

ポッドキャスト Today I Learned FMの28 回目はメンタルヘルスの話題について話しました。この記事はその収録に関する追記です。 anchor.fm 「なんとなく元気がない」 = languishing www.nytimes.com "バーンアウトでもないし、うつでもない。けどどこか希望がない。なんか楽しくないし、目的ももてない。なんだかモヤモヤする。" この症状に対し、社会学者の Corey Keyes 氏は languishing という名称をつけました。日本語だと"衰弱"という意味ですが、要はゆるやかに不調になっている状態を指します。 languishing のやっかいなところは、これまで明確に言語化されていなかったために、症状として認識されていなかった点です。認識されていないために早期の対応が遅れ、やがて本当のうつに移行していく可能性が高いです。 元記事では、パンデ

はじめてアメリカ人たちと机を並べて仕事をしたのは、もう20年以上前のことだ。当時わたしは、国際プロジェクト本部という部署にうつったばかりで、職種はプロジェクト・エンジニア（の見習いのようなもの）だった。プロジェクト・エンジニアとは、プロマネの配下で、様々な連絡調整業務を行う役割である。わたし達の業界では、プロジェクト・マネージャーになりたかったら、必ずプロジェクト・エンジニアとしての経験を積む必要がある。プロマネへのキャリア・パスの一部であるととともに、一種の下働きであり、わたしはさらにその見習いだったという訳だ。 わたし達は中東における、ある大型プラントの入札見積業務を進めていた。自社が単独で応札するにはリスクが大きすぎるため、米国の同業であるX社との共同プロジェクトの体制をつくって、仕事に臨んだのだ。我々の業界では、大型案件の入札見積となると、それ自体が6ヶ月〜1年近くの期間を要し、費

社会人になって数年たったR25世代のビジネスマン。後輩ができたり、ちょっとしたチームのリーダーを任せられたりする機会も増えてきます。 でも、いわゆる「マネジメント」なんてしたことないから、どうしたらいいのかわからない！ 今回は、そんな悩みを、この超大物に相談する機会に恵まれました。 【つんく♂】1968年生まれ。大阪府出身。1992年、「シャ乱Q」でデビュー。「シングルベッド」「ズルい女」「いいわけ」などのヒット曲を発表する。1997年より「モーニング娘。」のプロデューサーとして活動。その後、「ハロー！プロジェクト」にて多くのグループのプロデュースを務める。2020年には絵本『ねぇ、ママ？僕のお願い！』（双葉社）をプロデュース。また、オンラインサロン「つんく♂エンタメ♪サロン」を主宰するなど、さまざまな活動を続ける プロデューサーとして、モーニング娘。をはじめとする、数多くの才能を見出して

教皇ノースライム @noooooooorth 私にこれを気づかせてくれたのは「優秀で仕事にコミットすれば今よりも全然成果を出すことができるんだけど、コミットしたい先は仕事ではない」人たちでした。それまで私は仕事っていうのは常に自分にストレッチをかけていくものだと思っていたのですが、そうではない世界が広いことを知った感じです。 twitter.com/noooooooorth/s… 2020-02-10 16:02:07 教皇ノースライム @noooooooorth 効率化についても同じようなもので、経営者界隈にいると効率化って至上命題のように見えることすらあるんですが、ほとんどの人は効率化って別に求めていないんですよね。むしろ効率化を実現するために何かを変えることに抵抗感があったり、何かを早く終わらせること自体に価値を感じなかったりする。 twitter.com/noooooooorth/

RSGT2020が1/8~10に開催された。 昨年は楽しかったの一言に尽きたが、今年はとにかく考えさせられた。 というのも、私にとってここ2~3年のテーマだった、Agile × マネージャーというドンピシャなキーノートがSahotaさんよりあったためだ。 confengine.com 本記事では、このキーノートに焦点をあてる。 マネージャーを否定してはいけない Sahotaさんのセッションで最も印象に残った言葉が、「組織を変革させるとき、誰も取りこぼしてはいけない」というものだ。 私がBas(LeSSの提唱者)の認定スクラムマスターの研修に参加したとき、どんな役割を今やってますか？と質問された。 私はそのときScrumを推進する人ではあったが、Scrum Masterではなかった。なぜなら、私の行う役割にはエンジニアの評価やエンジニアの採用も入っていたからだ。 そのときはEngineeri

川崎製鉄とNKKの統合により誕生したJFEグループのトップとして、鉄鋼業界の国際的な再編のなかで経営を指揮、その後NHK経営委員会委員長や東京電力会長を歴任したプロ経営者でもある數土文夫さん。製鉄所のエンジニアとして技術畑を歩み、やがては経営の道へと進むなかで、歴史や中国古典を座右の書に「人間学」を学び、財界きっての教養人としても知られる。そんな數土流マネジメントの流儀の一部と、リーダーのための組織運営の知恵をご紹介しよう。(第3回/全3回) 【写真】世界最大の規模を誇るJFEスチール西日本製鉄所福山地区の高炉。 ■失敗も危機も経験したことがない 経営には人間学が必須です。人間に興味がない人が、人間の集団を率いることはできません。私が川崎製鉄の社長だった時代も、「人間に興味がない者を上級管理者にするな」と、口癖のように人事部に言っていました。 人間に興味を持つことは経営者として成功するため

こんなツイートが、支持を集めているのを見た。 部下のことをちゃんと見ていて、努力している部分を認めて伸ばしてくれるバリキャリ独身上司 pic.twitter.com/A7W7TCI7NA — tetto@C97火曜南ユ01a (@onnoveltet) November 11, 2019 曰く、 調子が悪くても、「努力（と成果）を評価」してくれる。 何度ミスしても、「カバー」してくれる。 だから、頑張れよ。そう言ってくれる上司は、素晴らしい。 確かにそうかもしれない。 だが、私はすこし違う見方をしている。 おそらくこの上司はとても「いい人」だ。 だが、本当に「良い上司」だろうか？ ＊ まだ私が会社員だったころ。 「面倒見の良い上司」が周囲に結構いた。 コンサルタントという職業上「大人」が多い会社だったというのもあるだろう。 一般的なコンサルタントの冷たいイメージとは異なり、人を無下に扱う上

誰しも道徳的でありたいと望んでいるだろうが、たいていのリーダーは時が経つにつれて倫理観を失っていく。肩書きと権限を得たことで周囲の接し方が変わるなか、人間として真っ当であり続けることは、それほど容易ではない。筆者は、その要因として「全能感」「組織文化的な感覚麻痺」「見て見ぬふりの正当化」の3つを挙げ、これらのダイナミクスに抵抗する方法を示す。 ある暖かい晩のこと、社外での戦略会議を終えた企業幹部の一団が、地元で有名なレストランに到着した。 彼らはともに夕食をとるのを楽しみにしているが、ＣＥＯがテーブル席の場所に満足せず、変えるよう要求する。「これは、私の秘書がいつも予約してくれる席とは違う」と彼は言う。若い給仕は即座に店のマネジャーを探し、マネジャーは、他に空いている席はございませんと説明する。 一団は気分を切り替えようとするが、またもやＣＥＯが口をはさむ。「眺めが気に障るのは私だけかい。

御家再興、傾いた会社の再建など、いつの世も復活劇にはロマンがある。 高貴な生まれの主人公が家を追われるなどして身を落とすも、艱難（かんなん）辛苦を乗り越えて再び返り咲く貴種流離譚は、古くから日本神話やギリシャ神話など洋の東西を問わず存在する。 強者や運命への反抗や困難に立ち向かう姿そのものが、庶民の琴線に触れるシナリオなのかもしれない。ハッピーエンドは、恐らく必要ないのだろう。尼子家の再興に身命を賭した山中鹿之助や、九度山に流されるも、大坂の陣で活躍した真田幸村の逸話が残っている。 現代でも、“リベンジ”で有名な小説・ドラマが人気を博している。ビジネスの分野なら、企業の「V字回復」を扱った記事などがよく注目を集める。シナリオと煽り口上の相乗効果もあろう。 ガンダムの世界で言えば、ジオン・ダイクンの遺児にしてスペースノイドの自治独立を唱えたシャア・アズナブルはまさに代表的な「貴種」と言える。

従業員は勤務時間のうち20%を、個人的に取り組みたいプロジェクトに使うことができる これはかの有名なGoogleの「20%ルール」である。この制度からはGmailなどの有名サービスも数多く生まれ、同社のイノベーションの源泉とも称されてきた。 しかしながら、元Googleのエリック・シュミット氏等によるマネジメント書籍『How Google Works – 私たちの働き方とマネジメント』では、この「20%ルール」の真の目的について、次のように述べられている。 「20%ルールの最も重要な成果は、そこから生まれる新プロダクトや新機能ではない。新しい試みに挑戦する経験を通じて、社員が学ぶことだ。たいていの20%プロジェクトでは、日常業務では使わないスキルを学び、普段は一緒に仕事をしない同僚と協力する。」 ここから分かる通り、Googleにおける20%ルールは、結果として生まれる成果物よりも”社員自

フリーランスライター。慶應義塾大学文学部卒業後、通信社、出版社勤務を経て、2006年にライターとして独立。以後、企業の人材育成、組織開発、人材マネジメント、キャリアなどをテーマとして、ビジネス誌、専門誌、ネットメディア等に企業事例、インタビュー記事等を多数執筆。『組織開発の探究　理論に学び、実践に活かす』『M&A後の組織・職場づくり入門 「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか』ほか、数多くの書籍制作にも携わる。 人事評価を考える 「人事評価」はどうあるべきか？ 社員のためになる「人事評価」とは？企業の利益向上につながる「人事評価」とは？　成果主義だけに捉われない、社員と会社の目標を設定する方法や上司と部下のコミュニケーションの在り方、日本や欧米の人事評価の最新潮流も紹介します。 バックナンバー一覧 1990年代～2000年代にかけて、成果主義と共にＭＢＯ（目標管理制度）が導入