「きわめて多くの知識労働者が知識労働と肉体労働の両方を行う。そのような人たちをテクノロジストと呼ぶ。テクノロジストこそ、先進国にとって唯一の競争力要因である」（『明日を支配するもの』） 知識に裏付けられた技能を使いこなす者が無数に必要とされるようになった。それは技能者というよりも、「テクノロジスト」である。ドラッカーは、若者のなかでも最も有能な者、知的な資質に最も恵まれた者、最も聡明な者にこそ、テクノロジストとしての能力を持ってほしいという。 先進国の一員であり続けたいのならば、ものづくりから離れるなど、もってのほかである。純粋の知識労働者を持つだけでは、最先端を進むことは不可能であるからだ。 物理学、生化学、高等数学の知識について国境はない。たとえばインドは、その貧しさにもかかわらず、質量ともに、世界最高水準の医師とコンピュータプログラマーを擁する。他方で知識の裏付けはないが、低賃

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第48回】 2008年04月01日 あまりに多くの選択肢が若者を悩ませる 「知識は仕事や技能をなくしはしなかったが、仕事の生産性と働く者の人生を大きく変えた」（『断絶の時代』） かつては、就ける職業は出自によって、ほぼ定められていた。ところが、知識が、職業を選べる社会に変えた。今ではいかなる種類の知識を使い、いかなる種類の仕事に就いても、一応の生活を送れるようになった。これこそ新しいことだった。 かつて教育を受け、知識によって生計を立てられたのは、ごく狭い範囲の専門職、つまり僧侶、医師、弁護士、教師、そして新参の職業たる官吏だけだった。技術者が登場したのさえ19世紀末だった。 ところが今日、たとえば数学が好きな子には、機会は無数にある。しかも、ニュートン並みの才能は必要としない。 教育が特権であり、知識が稀少物だったのが、わずか

「あらゆる企業が成長をマネジメントしなければならない」（『乱気流時代の経営』） 永遠に成長を続けることはできない。倍々ゲームの成長などとうていできない。 ところが18世紀初頭以降、あらゆる先進国が50年ごとに、成長こそすべてであり、かつ永遠に続くと信じる「成長の10年」を経験してきた。日本のバブル経済もその一つだ。 そして成長の10年が終わるたびに、深刻な反作用に襲われた。成長は永遠に終わったと考えた。 しかし、成長が終わったわけではない。今でも終わったと信ずべき理由はない。 成長の基盤は変化する。したがって、新たに自らの強みを発揮できる分野を探し、資源をもはや成果を期待できなくなった分野から機会のあるところに移す必要がある。 倍に成長したいのなら、資金、人、資源の生産性を倍に向上させればいい。生産性の向上は常に目標としうる。しかも常に実現可能である。 成長の機会は、長期の不

「知識労働者の生産性と、知識労働者の自己実現をいかに測定するかはわからない。しかしわれわれは、この二つを向上させるための方法については、かなりのことを知っている」（『実践する経営者』） ドラッカーは、4つの秘訣を教える。 第1に、知識労働者自身に責任を持たせなければならない。「報酬にふさわしいどのような貢献を行なっているか」を問わなければならない。 第2に、知識労働者が自らの貢献を評価できるようにしなければならない。「会社を変えるどのような貢献を行なったか。会社を変えるどのような貢献を行なうべきか」。 第3に、知識労働者に本来の仕事をさせなければならない。さもなければ、どのような動機づけをされようと燃えようがない。今日のセールスマンは、書類づくりに時間をとられ、セールスができないでいる。 第4に、機会に対しては、それを成果に変えることのできる有能な人材を配置しなければならない。「

「ほとんどの会社が成長を望む。だがそれらの中で、成長のための方策を講じているものはわずかしかない。成長のための戦略をもつものはさらに少ない」（『実践する経営者』） まず行なうべきは、何を捨てるのか決めることである。どこで成長したいかを決めることではない。 成長戦略の基本は、機会に備えて資源を自由にしておくことだと、ドラッカーは言う。そのためには、見返りが急速に減少しつつある製品、サービス、市場、技術から、資源を引き揚げなければならない。 したがって、2～3年ごとに「この製品を生産していなかったとして、あるいはこのサービスを行なっていなかったとして、今われわれが知っていることを知っているとして、それを始めるか」を問う必要がある。 成長は、機会を利用することからもたらされる。特に貴重な資源である有能な人材が、昨日の仕事の若干の延命、陳腐化したものの防戦、失敗したもののアリバイづくりに投

「自らの成長のためには、自らに適した組織において、自らに適した仕事につかなければならない。そこで問題になるのは、自らの得るべきところはどこかである。この問いに答えを出すには、自らがベストを尽くせるのは、いかなる環境かを知らなければならない」（『非営利組織の経営』） 大きな組織のほうが仕事ができるか、小さな組織のほうができるかはわからない。人と一緒に仕事をするほうがよいか、1人のほうがよいか。不安定な状況のほうがよいか、その逆か。時間の重圧があったほうがよいか、ないほうがよいか。迅速に決定するほうか、しばらく寝かせないとだめなほうか。 われわれは気質や個性を軽んじがちである。だがドラッカーは、気質や個性は訓練によって容易に変えられるものでないだけに、重視し、明確に理解することが必要だという。 得るべきところはどこかを考えた結果が、今働いているところではないということであるならば、次に問

「働く者との関係においてまず問うべきは、彼らに何を求めるかである」（『現代の経営』） この問いに対する、決まり切った答えは「正当な一日の報酬に対する正当な一日の労働」である。しかし、報酬と労働のいずれについても、正当とは何かは定義しえない。 それ以上に問題なのは、この言葉が働く者に少ししか要求せず、しかも間違ったものを要求していることにあるとドラッカーはいう。 要求すべきは、組織全体の目標への貢献である。働く者からなにかを得ようとするならば、正当な労働よりもはるかに多くを求めなければならない。正当さを超えた貢献を求めなければならない。 従順さなど求めてはならない。逆に、攻撃的な文化を生み出すことを求めなければならない。 要求されるものが大きいほど、人は多くを成し遂げる。要求が大きいほど、人は多くを生み出す。それが、人間という存在の特性である。 しかも人は、誇れるものがあってのみ

「企業にとってイノベーションは不可欠の機能である。それは重大な社会的責任の一つである。だがそのためには、人が変われるようにしておかなければならない」（『現代の経営』） 学ぶ力は、加齢によって低下しないことが明らかになっている。しかし人は学べば学ぶほど、学んだことを捨てられなくなる。したがって学ぶ能力とともに、学んだことを捨てる能力を身につけなければならない。 人は変化に抵抗するとの産業心理学者の説は間違いだとドラッカーは言う。人ほど新しいものに貪欲な存在はない。しかし、変化を生み、変化を受け入れるには、捨てる能力を身につけておく必要がある。 加えて、いくつかの条件が必要である。変化を合理的なものと受け取れること、進歩であると理解できること、安定を強化するものと思えることが必要である。 そもそも人は、脆弱にして制約された、はかない存在である。安定が約束されなければ、イノベーションもカ

「組織は多角化していないほどマネジメントしやすい」（『マネジメント【エッセンシャル版】』） 単純であれば明快である。全員が自らの仕事を理解し、自らの仕事と全体の業績との関係を知りうる。活動を集中できる。 ところが長いあいだ、多角化しさえすれば業績が上がると信じられてきた。 うまくいかなくなりそうなものは、いずれうまくいかなくなるという“マーフィの法則”がある。だが、事態が複雑な場合には、加えて“ドラッカーの法則”と呼ぶべきものが働く。なにかがうまくいかなくなると、すべてがうまくいかなくなる。しかも同時に。 トップが事業の現実、経営環境、顧客、技術を自らの目で見て、知り、理解することができなくなり、報告、数字、データなど抽象的なものに頼るようになったとき、組織は複雑になり過ぎ、マネジメントできなくなったと見てよい。 それでは、多角化への信奉を説明するものは何か。じつは最高の業績の企

「ベンチャーに取り組むのであれば、製品やサービスの意味を決めるのは顧客であって自分ではないことを思い起こす仕組みをつくらなければならない」（『イノベーションと起業家精神』） ベンチャーにはアイディアがある。製品やサービスがある。コストは確かにある。そして収入があり、利益がある。だが、失敗するベンチャーには事業がない。 ドラッカーは、事業とは顧客の創造だという。予期せぬ市場を利用するよう、自らを組織しておかなければならない。市場志向、市場中心でなければ、競争相手のために働いただけに終わる。 予期せぬ市場からの予期せぬ反応が、本物か好奇心にすぎないかを見分けるのに、さしたるコストはかからない。わずかの感受性と作業が必要なだけである。外へ出て、見ればよい。市場に出て、顧客やセールスマンと時を過ごせばよい。 最大の危険は、製品やサービスが何であり、いかに買われ、何のために使われるかについて

「行動のためのプログラムにおいて重要なことは、資源の割り当て、特に人員配置の意思決定である」（『創造する経営者』） ドラッカーは、最高の機会には最高の人材を、最高の人材には最高の機会を割り当てよという。大きな機会に対して割り当てるべき人的資源がない場合には、なんとしてでもそれを手に入れなければならない。　 最高の人材抜きに大きな機会を利用しようとしてはならない。徒労に終わるだけである。 したがって、大きな機会以外のもの、たとえば問題整理に最高の人的資源を割り当ててしまってはならない。人材はあまりに貴重である。 しかし、人材の配置には苦痛が伴う。そこでドラッカーがいうところの「強制選択」が必要となる。 大きな機会をリストアップし、順位を付ける。これが最初の強制選択である。あいまいさ抜きに断固として、順位を付けなければならない。次に人材に順位を付ける。無理矢理にでも順位を付ける。強制

「いかなる組織といえども、有能な人材を惹きつけられなくなれば、内部崩壊が始まる。その結果生ずる長期衰退を逆転させることは至難となる」（『マネジメント・フロンティア』） 有能な人材は不況時でさえ、挑戦や機会がなく、何事かを達成できないところにはとどまらない。仕事の内容を大きくし、挑戦のしがいのあるものにしなければならない。 ところが、われわれは相も変わらず、カネがすべてと思っている。そのため、カネを持っている者が主人であるとの考えに固執する。 しかも一流の人材を、月給やボーナスやストックオプションによってつなぎとめようとする。それでは彼らをとどまらせることも、フルに力を発揮させることも不可能である。知識労働者をカネで懐柔することはできない。 知識を基盤とする産業の場合、その成否はどこまで知識労働者を惹きつけ、とどまらせ、やる気を起こさせるかにかかっている。どこまで価値観を満足させ、位

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第97回】 2008年10月27日 自ら貢献し部下を助けるのが経営管理者の責任 「経営管理者の仕事は、組織の目標によって規定される。しかも実体がなければならない。組織の成功に対し、目に見える貢献を行わなければならない」（『現代の経営』） 経営管理者の仕事は、極力大きなものにしなければならないとドラッカーは言う。明示的に制約されない限り、あらゆることについて権限を持つものとしなければならない。 彼らの仕事は上司ではなく、仕事の目標によって方向づけされる。それは、組織が遂行すべき課題のゆえに存在する。ほかに理由はない。事業全体の成果を指し示し、ここのところは私が貢献したと言えなければならない。情報の中継点にとどまってはならない。 これに加えて、基本的な活動が5つある。すなわち、目標を設定することである。組織することである。動機づけを行

「働く者は仕事を通じて位置付けと役割を求める。現代社会の基盤としての約束すなわち機会の平等という正義の実現を求める。さらには仕事の意義と真摯さを求める」（『現代の経営』） 経済的な報酬は、産業社会においては動機づけの主たる要因ではない。最高の報酬さえ、責任や仕事の適切な組織化に代わることはできない。逆に、いかに優れた非経済的な動機づけといえども、経済的な報酬についての不満を癒やすことはできない。 われわれは、熟練度を必要としない反復的な仕事や、機械のペースに従う仕事など、最も低いレベルの仕事においてさえ、働く人たちの姿勢、態度、能力、技能が成果を左右することを知っている。 ドラッカーは、人は精神的心理的に働くことが必要だから働くだけではないと言う。人はなにか、しかもかなり多くのなにかを成し遂げたがる。自らの得意なことにおいて、なにかを成し遂げたがる。能力が進んで働く意欲の基礎となる。

時間の使い方は練習によって改善できる（『経営者の条件』より） 「時間の使い方は練習によって改善できる。だがたえず努力しないかぎり仕事に流される」（『経営者の条件』） 行なう必要のまったくない仕事を見つけ、捨てなければならない。 ドラッカーは、すべての仕事について、なにもしなかったならば何が起こるかを考えればよいと言う。なにも起こらないのならば、その仕事はただちにやめよということになる。 やめても問題のないことをいかに多く行なっているかは、驚くほどである。楽しみでも得意でもなく、しかも古代エジプトの洪水のように毎年耐え忍んでいる行事、スピーチ、夕食会、委員会、役員会が山ほどあるはずだと言う。 なすべきことは自らの組織、自分自身、あるいは貢献すべきほかの組織になんら貢献しない仕事については、ノーと言うことである。 地位や仕事を問わず、時間を要する手紙や書類の4分の1は、くずかごに放

事業を知る一歩は顧客が誰かを考えることである（『現代の経営』より） 「事業は何かを知る第一歩が、顧客は誰かを考えることである。次に、顧客はどこにいるか、顧客はいかに買うか、顧客にいかに到達するかを考えることである」（『現代の経営』） さらに考えるべきことが、顧客は何を買うかである。キャデラックを買う人は、交通手段を買っているのか、ステータスを買っているのか。キャデラックは、シボレーやフォードと競争しているのか、ダイヤモンドやミンクと競争しているのか。 次が、顧客は何を重視するかである。これまでの経済理論は、ほかに答えのありえようはないとばかりに、一語をもって答える。価格である。ドラッカーは、この答えを間違いとする。 価格が重要な要素でない製品はない。しかし、第一に価値としての価格が単純な概念ではない。下取りを伴って販売される自動車市場では、価格は新車と一次中古車、二次中古車、三次中

「教育は、誰でも優れた仕事ができるようにするための方法論が開発されていない唯一の職業である」（『断絶の時代』） 教育の世界では今のところ、天賦の教師に頼るしかなくなっている。しかし、天賦の教師は必要とされるだけはいない。 すばらしい先生に何人も巡り会ったという者はいない。16年も学校へ行っていながら、すばらしい先生に1人も巡り会えなかったという者も多い。上級の学校ほど、よい先生がいなくなり、学ぶことがつまらなくなる。 教育は知りえない世界であるかにさえ思われると、ドラッカーは言う。生徒がどれだけ学んだかはもちろん、はたしてなにかを学んだかさえ知りえない。人とカネを注ぎ込んではいるものの、そこから得ているものについては、学校を信用し期待するしかない。 今日必要とされているものは、天賦の教師ではない。われわれは普通の教師をして正しい方法を手に入れさせ、仕事を正しく組織化させることによっ

「乱気流の時代にあっては、贅肉を落とし筋肉をつけなければならない。重い負担に耐え、迅速に行動し、機会をものにしなければならない」（『乱気流時代の経営』） 自ら挑戦しなければ、安易に流れ、活力を失い、散漫となる。資源の配分も、成果によらず惰性と前例によって行なうようになる。なによりも不快なことを極力避けようとする。 じつは、資源を成果に向けて集中することほど面倒で評判の悪いことはない。ノーと言わなければならないからである。ドラッカーは、機会には糧食を与え、問題からは糧食を絶て、が鉄則だと言う。 成果に向けて資源を集中するには、ドラッカーが企業のウェイトコントロールと呼ぶものを組織的に行なっていく必要がある。新たな仕事を一つ手がけるごとに、将来性のない仕事や生産性の低い仕事を一つ放棄していくことである。 長い航海を続けてきた船は付着した貝を洗い落とす。さもなければ、スピードが落ち、機動

「研究開発の成否の鍵は、研究開発にかかわる10の原理を知ることにある」（『未来企業』） 第1に、製品、サービス、プロセスはすべて、損益分岐点に達した日から陳腐化を始めるものと覚悟する。 第2に、自らの製品、サービス、プロセスを陳腐化させることが競争相手による陳腐化を防ぐ唯一の手立てであると知る。 第3に、研究開発を純粋と応用に分けるという19世紀の区分は忘れる。 第4に、物理、化学、生物、数学、経済学はそれ自体が研究対象とすべき体系ではないことを知る。いずれも手段である。 第5に、研究開発は3つの活動からなることを知る。カイゼン、展開、イノベーションである。 第6に、狙いを高くする。 第7に、長期と短期の成果が必要であることを知る。短期の成果だけでは満足できない。だが短期の成果こそ、あとに続く長期のプロセスの第一歩でもある。 第8に、研究開発は独立した作業ではあるが、独立し

「そもそも仕事の能力がなくては、優れた仕事はありえず、自信もありえず、人としての成長もありえない」（『プロフェッショナルの条件』） ドラッカーは言う。「あなたは、何によって憶えられたいか」。 これは以前、かかりつけの腕のいい歯科医に聞いたことだという。歯科医の答えは「解剖医がこの人は一流の歯医者にかかっていたと言ってくれることだ」だった。これが、プロフェッショナルの条件というものであろう。 組織で働く者の場合、自らの成長は、組織の使命とも深いかかわりがある。仕事に意義ありとする信念や献身とかかわりがある。 自らの成長に責任を持つ者は、自分である。上司ではない。したがって、組織と自らを成長させるためには、何に集中すべきかを自ら問わなければならない。 ドラッカーはこうも言う。ペーパーワークと医師の要求に追われている病棟の看護師は、大勢の患者を見ながらも、自らこう問わなければならない。