後輩を育てることは難しいです
初めての増田にして、いきなり愚痴混じりの長文になるであろうことを、まずはお詫びしておきたい。 「お前、増田は初めてか？力抜けよ」と流し見ていただけるなら幸いである。 新入り現る先月、ウチの部署に新入りさんが来た。 前まで勤めていた会社は名の知れた某企業の下にあるシステム開発系らしく、 パソコンをガンガン使う部署としては「少なくとも、パソコンを使うことに抵抗は無さそうですね」「そうだねー」と期待していた。 私の勤務先は自社サーバを主軸とした統合的なサービス提供（つまりはASP業務）を主としており、 私はそのサーバ運用・エラー監視の部署に所属している。 性質上、勤務体制は1日3交代のシフト制となり、朝も夜も関係の無い生活リズムになる。 その新入りさんとしては面接の折に、 「前までの経験を活かして、サービス・システム開発の部署に就きたい」 という意思を示していたようだ。 ただ、いきなり開発部署に
超一流と一流の違い、これぞ人生の分れ目だ：日経ビジネスオンライン
先日、当社主催のセミナーに参加した大手企業20社の経営者や人事担当役員にアンケートを実施しました。 まず「理想とするビジネス人財像が明確になっている」と答えたのは全体の3割足らず。反対に「明確になっていない」「悩んでいる」と答えたのは合わせて6割以上にもなりました。 そして、「組織戦力を考慮した効果的な配置・配属ができている」と答えたのは、なんと1割弱。人財の有効な活用について頭を悩ませている企業の実態が明らかになりました。 母数は多くはありませんが、回答したのはグローバルに勝ち上がっている錚々たる企業のトップばかりです。そんな日本を代表する企業でさえ、組織を強化するための人財の獲得や育成、配置、配属に悩んでいるという結果に、私は驚きました。 4つのタイプは実際のビジネスではどう行動するか？ こうした悩みの主な要因は、「人財の基軸」が各社でぶれているからだと思います。第１回目では、私の考え
超一流への挑戦～これがダントツ人材の基軸だ：日経ビジネスオンライン
「毎日、汗だくになって頑張っているのに、結果が出ない」「私のメンバーは自分が言った通りにできないし、努力が足りない」――。毎日会社で、こんな愚痴をこぼしていませんか？ それはあなたのビジネススタイルや、部下の指導方法が間違っているからかもしれません。 裸足でどれだけ早く走れるか、そしてどこまで走り続けられるかを競い合う時代はもう終わりました。高度成長期のような右肩上がりの成長が見込めない今は、こんな“裸足の美学”の考え方にしがみついていたら、組織も個人もダメになる――。こう説くのが、この新コラムの著者、菅原泰男氏です。 菅原氏は、就職した富士ゼロックスでいきなり新人王をとり、以降11年連続でダントツの業績を上げ続けた前人未到の辣腕営業。9年前に起業し、現在は、大手優良企業500社以上に人を基軸にしたコンサルティングを手がけています。独自に開発した様々なビジネスの診断システムは総受診数55万
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