異動も昇進もほぼ100％公募で決める
アメリカン・エキスプレス（アメックス）インターナショナル日本支社が、社内公募制度の利用の活性化に取り組んでいる。同社は、世界的なクレジットカード大手の米アメックスの海外事業会社。一般的な日本企業とは異なり、異動も昇進も基本的にはすべて公募でまかなう。 しかし、3年前に全社的に組織体制を変更したところ、公募の利用がやや停滞して空きポジションが生じにくくなった。このため、事業環境の変化に応じた迅速な人材配置転換、人材育成、組織の活性化などに支障を来たす恐れが出てきた。 そこで日本支社では、「2006年は2005年に引き続き、シニアおよびミドルマネジメントの流動化を促進。例えば、ボードミーティングの中で人材評価を実施後、特に優秀な人材については昇進や部門間異動の公募に自発的に応募するよう働きかけている」（河野聡・人事部マネジャー）という。 つまり、優秀な人材が現在の職務に満足して1つのポジション
学習しない組織，できない組織
1月20日の夜，テレビのインタビューに応じていた雪印乳業取締役の日和佐信子氏は，今回の不二家の不祥事を「彼らは5年前の雪印の一件から，同じ食品会社として，何も学習していない」と切り捨てるように発言していた。 畑村洋太郎氏（工学院大学教授）は「失敗学」を提唱している。失敗原因を究明して，他に伝え，同じ失敗を繰り返させない。失敗学という存在は，学習するということの大事さを気付かせてくれる。 そうした「失敗から学ぼう」という気運が盛り上がっているいまでも，「学習しない」人々や組織，それと「学習したくない」人々や組織は多数散見される。言ってみれば，それらは向上心を失ってしまった人々あるいは組織である。 筆者が体験した「向上心を失った人々と組織」の事例を解説しよう。前回，ある通信会社のテレマーケティング組織を紹介した。今回取り上げるのは，別の通信会社におけるアウトバウンド型電話セールス組織である。
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