社内諜報力 凝った社内資料はリーダーの無知を表す：日経ビジネスオンライン
現在のような変化が激しい時代、慎重に検討している間にも状況は刻々と変わっていきます。さっきまで渡れた川が、1時間後にはもう泳ぎ切るのが不可能な状態になる。それが現在のビジネス環境だと私は思っています。 そこで必要不可欠なのは迅速な意思決定です。現代のリーダーにとって即断即決する力は重要なスキルと言えるでしょう。 ときどき「優柔不断な性格で、なかなか決断できない」という人がいます。ですが、物事を決められないのは、決して個人の性格や性質によるものではありません。 現場を知るには努力と投資が必要 トリンプ・インターナショナル・ジャパンの社長時代、私の意思決定はかなり速かったと思います。それは現場を熟知していたからです。 私は「後は担当部門に任せ、議事録を読めば理解できると判断するまで」、まず各部門の会議に全部出席しました。通常なら社長が出るようなレベルではない会議も含め、すべてです。 その目的は
【吉越浩一郎の「結果の出る会議」】正しい意思決定ができるようになります：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 私は社長時代、早朝会議を毎日、開いていました。この「毎日開く」ということも、実は重要なポイントです。私は、無理にでも毎日、会議を開いたほうがいいとすら思っていました。毎日会議を持てば最短のデッドラインを設定できるからです。1週間に1回の会議ですと、緊急なものを除いて次回の会議までにというデッドラインになり、どうしてもその会議の全体のスピードは落ちていきます。 コミュニケーション不足は会社を滅ぼす ただ、毎日全社の会議をすることによって、それ以上に重要なことは、毎日のように社員が顔を合わせる機会が作れたということです。毎日のように顔を合わせるとどうなるのかといえば、当たり前のように親しくなるのです。挨拶は交わすし、自然と話をするようになる。少な
してほしい仕事を、部下がしてくれます：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前の会社に私は香港で入社し、3年後に日本に転勤しました。当時、トリンプの日本法人の売り上げは約100億円でした。これが、20年後に私が退職する時には500億円を超えていました。その一方で、私は社員の残業を完全になくしました。しかも、本社勤務、いわゆるバックオフィスの総合職の人数は120人から70人台まで減っていました。営業を除く部門の総合職の人数を40％減らし、残業を禁止したにもかかわらず、売り上げは5倍に伸びていたのです。 端的に言えば、それだけ社員の一人ひとりが生産性の高い仕事をすることになったわけですが、それこそ「会議」がもたらしたものでした。私の行っていた会議をちょっと堅く表現するならば、こういうものだったと思います。 「会社の課題や
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