気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン （前回から読む） 前回、上海で日本の外食企業として最大、20店舗の直営チェーン店を展開中のサイゼリヤを訪ね、現地法人上海代表の田井野俊樹さん（46）に話を聞いた。 一般に中国ビジネスの現場では、日本のビジネスモデルをそのまま持ち込んでも市場の成熟度が異なるため通用しない。だから、「現地化」する必要があると言われる。ところが、彼はこうした通念に反して、「日本と同じことができたからうまくいった」と言う。今回はその真意を詳しく聞くことにしたい。 ――　メニューや人材育成の考え方など、日本と同じで特別なことは何もない。でも、最初からこうしたことは想定済みだったのですか。出店当時の話をお聞かせ願えますか。 「もちろん最初からそんなことわかっていたわけで

「まるで猫に鰹節をいくつも預けるようなものだ。広告枠の販売元と利用動向データの提供元が同じでは、広告会社やメディア企業がそんなデータを利用するとは思えない」テレビCM業界では当たり前のように利用されている。広告枠の販売元（の最大手）＝電通利用動向データの提供元＝ビデオリサーチ（元々は電通）ネットでも起こりうるのではないでしょうか。(2008/07/09)

遠心分離（サイクロン）技術を使った掃除機で知られる英国のメーカー、ダイソンのマーティン・マコートCEOが取った方法は、創業者かつオーナーのジェームズ・ダイソン氏と二人三脚をするかのように経営することであった。二人三脚とは、「いつも隣にいる」という意味である。実際、マコートCEOはダイソン氏と緊密なコミュニケーションを取り続け、経営のあらゆるテーマについて話し合っている。 「我々2人は電子メールを使ってやり取りしない。電話ですらほとんど使わない。ジェームズはほとんどの時間をエンジニアリングチームの中で費やすから、私もそこに一緒に行って話し合い、物事を決める。我々が合意した時も、意見が合わず議論を続けた時も、その様子はすべてエンジニアチームから丸見えになっている。だから、我々がどうやってダイソンという会社を動かしているか、みんな分かっている。これはとても健全だと思う」とマコートCEOは言う。