ストリンガーさん、終わったかも… - R30::マーケティング社会時評
言ってることはまったくの正論だと思うが、それをマスコミ向けに（しかも外国メディアに）ぶっちゃけちゃったところがアウトかも。彼にはやっぱり日本のメンツ文化は分からなかったってことなんかな。 ソニー会長、英紙に不満表明・「事業整理の熱意ない」（NIKKEI.NET） ハワード・ストリンガー氏が、フィナンシャル・タイムズの記者に向かって「（ソニーの一部役員はいかなる人員削減にも徹底的に抵抗した。）日本社会は米国社会よりも人道的だ」と吐き捨てた、という話。海外の会社はどうか知らんけど、日本の会社でそれやったらおしまいでしょ。 22日に出たソニーの再建策発表については、コメントしようかと思っていたけどあちこちで的確な読みが書かれていた（たとえば麻倉怜二氏のこちらの記事などが一番コンパクトでかつポイントを突いてるのでオススメ）んで、今さらコメントするまでもないやと思っていたが、少し気になっていたのは会
「勢い」のあるプロジェクトが生き残る理由 - I 慣性という名の惰性 I
【追記：『「三位一体」解消法（2007/3/6）』に続編書きました】 または「なぜ日本企業にDCF法が浸透せず回収期間法が生き延びているのか」 昨日のエントリに関連しての話だが、日本の企業の多くでは事業の評価方法として回収期間が重視されていた（今でもされてるだろうけど）。回収期間法とは、「当初の投資額が、その事業の上げる利益によってどの程度の期間で回収できるか」というのを見る方法。いわゆる「３年で単年度黒字、５年目で回収」って言い方ですな。 この回収期間法は使い勝手はいい反面、ファイナンス的に見ればナンセンスな代物なわけだが（「回収期間法とは | グロービス・マネジメント・スクール」あたりを見てもらえれば）、それでもまだまだかなり根強く残っている事業評価方法である。 僕は、この手法がしぶとく生き残っている理由は、実はこの「回収期間法」での評価が日本企業のコミットメントのとらせ方と非常に親和
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