「一体、何回言えば分かるんだ！」→「500回です」〜組織はそんな簡単に変わらない〜（曽和利光） - エキスパート - Yahoo!ニュース
「こないだも同じことを言ったばかりでしょ！！！怒」（写真:Paylessimages/イメージマート） ■500回言わないと分からない 働きやすい職場を作ることは、一朝一夕にできることではありません。「お前は一体、何回言えば分かるんだ！」という怒りの決まり文句がありますが、ある著名な教育者は実体験を通じて「500回」と言っていました。 500回と聞くと「そんなに必要なのか」と思いますが、ビジネスにおいて「分かる」とは、言葉の意味を理解し、行動を変容させること。そのために1日2回言ったとして1年ぐらいかかると考えれば、大げさな数字ではないと思います。 ■組織は「8つの壁」を乗り越えて変わっていく 職場の理想像を描くのは比較的簡単ですが、職場を構成する人々にその思いを伝えて、共感してもらい、行動に移してもらわなければなりません。ところが、それが難しいから、良い職場はなかなかできないのです。 例
フルリモートでもOK！Slackを使った新入社員オンボーディング｜のぶぅ
季節はすっかり春ですね。東京の桜はもりもり咲いています。 ４月から新しい会社へ入社する方も多いかと思いますが、リモート下で入社した新入社員はどのように新しい会社に馴染んでいくんだろう？と不安に思ってる人も多いのではないでしょうか。 アルでは昨年からリモートワークが中心となっており、そんな中でも新しいメンバーが少しずつ増え、新入社員のオンボーディングもフルリモートで行ってきました。これまでのところ大きな問題もなく、みなさん入社後もスムーズに仕事に取り組まれていて、Employees（メンバー）のExperience向上を目指す（働き方の体験を高める）EXチームとしては、ひとまず安心しているところです。 今回は、そんなアルが行っているオンラインでの入社オンボーディングの方法を一部ご紹介します。オンボーディング全体としては、入社初日以降もサポートは続くのですが、今回は入社1日目にSlackのワー
メルカリ、「無意識（アンコンシャス）バイアス ワークショップ」の社内研修資料を無償公開
〜「無意識の偏見を適切に理解する」ためのノウハウを広く共有し、日本社会全体の多様性の受容の推進を目指す〜 株式会社メルカリ（以下、メルカリ）は「無意識バイアスを適切に理解する」ためのノウハウを広く共有し、日本社会全体の多様性の受容を推進すべく、「無意識バイアスワークショップ」研修資料を、当社採用サイト内、ダイバーシティ＆インクルージョン（以下、D&I）ページにて無償公開いたします。 メルカリでは社内のD&I（多様性の受容）の推進の一環として、2019年より自社内製による独自研修プログラム「無意識バイアスワークショップ」を実施してきました。メルカリではこのプログラムを2020年初めより、全マネージャー受講必須の研修としています。 「無意識バイアス」とは、普段の生活や文化による影響で、無意識下に培われた「思い込み」や「偏見」を指す呼称です。「無意識バイアス」のひとつの例として挙げられるのが「女
テレワークをやめた社長の言い分 コロナより深刻な〝同調圧力〟の感染力 「組織力の低下が招く毒」（withnews） - Yahoo!ニュース
「社員の生活を守るためにテレワークをやめました」。ベンチャー企業を経営する加藤公一レオさんは、緊急事態宣言後、批判を覚悟で「原則出社」を決めました。組織力の低下による業績悪化を恐れての決断でしたが、本当に警戒するべきは社会を覆う「同調圧力」にあると言います。「コロナ対策と経済のバランス」が大事だと訴える加藤さん。テレワークをやめた社長の言い分を、つづってもらいました。 【マンガ】こんな上司がいたら…リモートワーク中、突然「切っていいぞ」にじみ出る優しさを漫画ガに 経済を絶対に止めてはならない私は、世の中の経営者には、社員を守る義務と使命があるからこそ、経済を絶対に止めてはならないと考えています。積極的に攻めて、ガンガン稼いで「会社を100%成長させ、社員の雇用を100%守る、社員の生活=経済を第一に考える」ことを“最優先”としてきました。 当社でも、緊急事態宣言発令中は東京・福岡の両オフィ
スクラムマスターが支援すべき3つの層 | サーバントワークス株式会社
はじめに 顧客にサービスを提供したり、スクラムチームと共に取り組んだり、Professional Scrum のトレーニングを実施したりした経験から、スクラムマスターの中には、開発チームとプロダクトオーナー (PO) のためだけに支援をしている人がいることをみてきました。 スクラムガイドによると、スクラムマスターは、3つの層に対して支援をします： プロダクトオーナー 開発チーム 組織 スクラム フレームワークを採用している（または採用している途中の）いくつかの組織を観察していると、いくつかの事実が浮かび上がってきました。 スクラムマスターの支援範囲の実態 1. スクラムマスターの多くが、開発チームの支援のみに注力 2. スクラムマスターの多くが、開発チームとプロダクトオーナーの支援のみに注力 3. スクラムマスターが、組織、開発チーム、プロダクトオーナーの支援を注力することはめずらしい こ
人事機能が不在のSES企業、残念な管理職とエンジニアが量産される
当然、しっかりとした人事部門は存在しない。いるのは営業と、商品としてのITエンジニアと、事務員のみ。それ以上のコストをかけようとしない。人手の少ない中小企業であれば、人事部門がないのは理解できる。専任部署がなくとも、人事機能がないのは大いに問題だ。とはいえ営業が人事権を持つと、これまたおかしなことになる。その悲劇っぷりは前回書いた通りだ。 人事機能不在は、次のような害悪をもたらす。 （1）他人任せのキャリアプラン 人事機能不在のSES企業において、ITエンジニアのキャリアプランなど誰も考えてくれないし、支援もしてくれない。ITエンジニアが育つか育たないかは、ずばり「運次第」である。 良い案件や、良い常駐先に恵まれればキャリアアップやスキルアップのチャンスを得ることができる。スキルや徳のある人と出会え、新しい技術にチャレンジする機会があり、オフィス環境にも恵まれ、ITエンジニアとしての人権が
ダメなスタートアップあるある
都内のITスタートアップで働いてる者です。 何社か関わってきたけど、人事、採用が下手すぎて組織崩壊してる会社多すぎるなぁと思ったので命令口調でメモ。 とりあえずミッション、ビジョン、バリューを設定しちゃう「どこの会社も設定してるから...」と形式的にミッション、ビジョン、バリューを定義している会社は１００％失敗してる。 ”ミッション、ビジョン、バリューが必要”というムードを誰が作り出したのかは知らないが、流されるな。 組織の状況や今後の運営から考えて必要なら定義すればいいし、そうでなければ別に定義しなくても構わない。 別にそれ以外の方法もたくさんある。 いずれにせよ、口に出すのが恥ずかしいイキった横文字をミッション、ビジョン、バリューにするのはやめとけ。 「1年後に100人の組織にします！」とか言っちゃうシリーズBとかCらへんの調達目処がたってくると、こういう目標を立てちゃうCEOがいるが
Web系企業/事業会社への最高の反面教師: "Spotify's Failed #SquadGoals"を読んで - アジャイルコーチの備忘録
はじめに 以前Scrum@Scaleについて@tyantya41717651さん、@zakky_devさんとディスカッションしましたが、先日お二人と、大規模アジャイルフレームワークであるSpotifyモデルと先日公開された失敗記事(「Spotifyは "Spotifyモデル "を使っていない(Spotify's Failed #SquadGoals)」)についてディスカッションしたのでブログにまとめました。*1 はじめに Spotifyモデルと取り上げた理由 モデルの失敗ではなく、ヒトの失敗 扱える以上の自由や権限を与えた悲劇 1. チームへの過剰な権限付与による、サイロ化の加速 2. 分隊のプロセスの自由さや能力不足による、分隊間協力の困難化 3. 全員での意思決定を追求したことによる、意思決定コストの増大 まとめ Spotifyモデルと取り上げた理由 今回Spotifyモデルの詳しい解
去年の12月に社員の皆さんへ「なんで会社に来ないといけないんだろう」って話した時のこと｜田中邦裕
さくらインターネットでは、幹部の人（リーダー以上）を対象に、モーニングミートアップという、月に一回、社長のありがたい話()をしています。 でも、そもそもなんで社員が朝早くから社長の話を聞かないといけないんだ？とも思い、昨年の12月17日に「なんで通勤ラッシュにもまれて、朝の9時(当社の定時は9時半〜18時半なので、参加する人は9時〜18時に前倒し)にわざわざ集まって、社長の話を聞かなきゃいけないんだ？」って話を、前置としてしました。 当時は、社長は何言ってんだろうと思った人も多かったみたいですが、それから半年たって、その時の疑問が解決し始めて、なかなか示唆的だったので、前置き部分だけ公開してみます。 多分、9 時になっても（参加者が）集まらないと思うので、最初少し余談といいますか、お話をさせていただきます。 「遅刻」ってありますけれども、遅刻の概念が日本で広まったのって、明治以降らしいんで
マネーフォワードCTOが考えていること（2020年3月） - Money Forward Developers Blog
こんにちは、マネーフォワード CTOの中出(なかで)です。 CTOの私が普段なにを感じて、どんなことを考えているかを、改めて言語化して、社内に共有するという取り組みをしています。 そうしたところ「当社のエンジニア組織に興味を持っている方にも読んでいただくのがいいのでは？」という社内の意見もあり、今回公開することにしました。 もちろん、日々考えていることは変化しているので、今後は四半期に一度ぐらいの頻度で、変更があれば更新していきます。 ※公開用として、社内向けの内容を一部編集しております。 これからのマネーフォワードのエンジニア組織について まず、マネーフォワードのエンジニア組織として「どこを目指すのか」という話をしたいと思います。 もちろんビジネスには「やれる・やれない」という議論も必要ですが、まずは私たちが「どこを目指すのか」という意志が必要です。 そして、「どこを目指すのか」を決めた
未来を蝕む ”もぐら叩き”の組織マネジメント｜Kazumine Ohara
前置き圧倒的熱量で立ち上がった企業が拡大とともに文化や強度が薄まり”大企業”になっていく 誰もがうまくいってると思っていた組織が実は広報力とそれにつられた人の集合体だった…などなど 偉大な組織に至る道はまさに死屍累々 偉大な組織、まして偉大であり続ける組織なんて世の中に存在しないのではないかとも思います それでも世界でわずかな企業だけがそこに到達する狭き門があるとしたら、それは誰からも共感を得る綺麗な物語によって開かれるものではなく、多くからは共感されない誰かの狂気や偏執がこじ開けるものなのではないか このnoteは過去たくさんの挑戦と失敗を繰り返しそれでもまだ門の入口さえ視界に入らない中でなお門の向こうを見るための試行錯誤、その一部を切り取ったものです 万人に向けるものではありません 綺麗な物語が好きな方は不快に感じればページを閉じていただきたいです あるべきを実現する上での狂気とHar
今までどれだけ無駄なことをしていたのだろう...新型コロナウイルスの影響で「仕事ってこんなに楽なのか」と思うようになった話
月子 @gerorogokaku 不謹慎かもしれないけど、コロナの影響で「仕事ってこんな楽なのか」と思うようになった。時差通勤で満員電車に乗らないだけでストレス30%減だし、変な会合が全部消えて夜の時間を自由に使えるし、御社に出向かなくとも電話やメールのやり取りで全部済む。今までどれだけ無駄な仕事をしていたのだろう 2020-03-05 11:56:44 白井敬祐 / 公認会計士くろい @Kuroi_CPA @gerorogokaku 弊社もリモートワークですが、 無駄な仕事が減ったと思います オフィスいると何かしら仕事降ってきたり喋りかけられたりするけどそれがなくなりました！ 2020-03-05 22:42:57 わさを @shishou_2 @gerorogokaku 客先に打ち合わせ行った人から聞きましたが、 ・打ち合わせ時間は1時間以内厳守 ・参加人数は1,2人程度に限定(二社合
【CTO・エンジニアマネージャーに聞いた】エンジニア組織で大切なのは「その会社らしさ」と「納得感」。エンジニア評価制度運用まとめ | Findyブログ
FindyFindyブログエンジニア採用【CTO・エンジニアマネージャーに聞いた】エンジニア組織で大切なのは「その会社らしさ」と「納得感」。エンジニア評価制度運用まとめ 【CTO・エンジニアマネージャーに聞いた】エンジニア組織で大切なのは「その会社らしさ」と「納得感」。エンジニア評価制度運用まとめ 2020.02.20 Findy Teamsの石川（@HRBizDev1）です。 前回、企業の成長フェーズにおける5段階別エンジニア組織の課題と取組事例を書き、様々な方からの反響をいただきました。 今回は上場企業から創業初期のスタートアップまで、様々なフェーズの企業数十社のCTOやVPoEへヒアリングを重ねる中で感じた「エンジニアの評価制度を運用する上で大切なポイント」について書いてみました。 評価制度の運用を考えるにあたって、今回の記事が少しでもエンジニア組織運営の参考になりますと幸いです。
あなたの会社は大丈夫？社会心理学者スタイナーが説く社内コミュニケーションの重要性
「社内コミュニケーション」何となく大事だとはわかっているけれど、実際それがどの様に、なぜ仕事に影響を及ぼすのか、あなたはきちんと理解できていますか？ 社内コミュニケーションの良し悪しは仕事の生産性に大きく影響を与えます。その点をきちんと理解し改善すれば、自社に大きな利益をもたらしてくれます。 アメリカの社会心理学者スタイナーの集団の生産性に関する公式や、個々人の能力が高くてもコミュニケーション不足により力を発揮できなかった組織の事例などが、その相関関係を示しています。 本記事では、社内コミュニケーションと生産性がどう関係するかの解説と合わせて、社内コミュニケーション活性化の方法、各社の取り組み事例なども紹介します。 最後までお読みいただければ、社内コミュニケーション次第で組織は大きく変わり得るのだという確信を持ち、自社でも何かしらの取り組みを始めるべく、すぐにでも動き出したくなっていること
エンジニア組織の成長に必要なのは、一人の情熱を大切にすることである - Akatsuki Hackers Lab | 株式会社アカツキ（Akatsuki Inc.)
こんにちは、ゆのん(id:yunon_phys)です。この記事は Akatsuki Advent Calendar 2019 10日目の記事です。 エンジニア組織の成長のために大切にしている2つの事柄 アカツキのエンジニア組織は2~3年かけて成長していく状態を目指しています。 そしてその成長のためには、情熱と技術の積み上げが大事である、と考えています。 1. 情熱という感情を大切に扱う アカツキでは、情熱を持って仕事をしている状態を称賛します。 というのも、その人の想いが込められたプロダクトは明らかに完成物のクオリティが高くなりますし、よりクオリティを上げるためのいかなる努力も惜しまなくなり、結果として人も組織も成長すると考えているからです。 情熱というのは大きな野望である必要はありません。 その人が心からやりたいと思っているものであれば、その情熱の炎に大きさは関係ありません。 個人として
日本で普通の｢社内恋愛｣が世界の非常識なワケ アメリカなら社長であっても即解雇
11月3日、米外食大手マクドナルドのCEO兼社長が解任された。理由は「従業員と関係を持った」こと。妻とは離婚しており、相手とは合意に基づく関係だったという。人事ジャーナリストの溝上憲文氏は「アメリカの多くの企業は、管理職と社員との恋愛を禁止する厳しい規定があります。社内恋愛を問題視しない日本は特殊といってもいい」という——。 CEOが従業員と「合意のH」でクビになるワケ 11月3日、米外食大手のマクドナルドのスティーブ・イースターブルック最高経営責任者（CEO）兼社長が解任された。 その理由は「従業員と関係を持った」ことが社内規程に違反したからだという。ただし「合意に基づく関係だった」とし、イースターブルック氏は妻とは離婚していたと報じられている。ということは相手の女性から告発されたセクハラではないことになる。 しかし、同社の社内規程では「管理職以上の社員が上下関係にある他の社員と恋愛関係
「上下関係にこだわる人を、絶対に入れたくない」という会社の話。
先週のしんざきさんの記事 「「職位が高い人間ほど、技術的な実務から遠ざかってしまう」のを解消しようとして、失敗した時の話。」 を読んで、思い出した話があったので、書いてみたい。 この話のキモは、なんと言っても次の部分である。 細かい不満は色々とあったんですが、突き詰めてみると 「コーディングが出来るのはいいんだけど、ぶっちゃけ職位が下のヤツにあれこれ管理されるのはなんか嫌」 という、言ってしまえば極めて感情的な問題がその状況の根本原因でした。 上の話の通り、会社には、「格付け」やら「序列」やらに、強いこだわりを見せる人が、本当にたくさんいる。 彼らはわずかでも「軽んじられた」と感じると、子供のように拗ねてしまう。 例えば、こんな具合だ。 「俺のところに会議の出席案内きてないけど？」 「なんで部長に言う前に、俺のところに持ってこないの？」 「これ、席順が間違ってるだろ。」 それは極めて強力で
取締役（役員）のデメリットと責任範囲ってどのぐらい？ | 弁護士保険の教科書
Q： 取締役（役員）のデメリットは何か？ A：平賀 律男（パラリーガル） 「株主代表訴訟」によって、損害賠償を課せられるリスクがあります。 また、退任後、競合企業への転職などが制限されるケースがあります。 会社員に比べると住宅ローンの審査にてマイナスに働くことも多い。 そもそもどういう順にエライのか ヘッドハンティングなどでない限り、会社に入ったときには平社員からのスタートとなり、入社後に勤務成績や経験年数が評価されるとか、上司にうまく気に入られるとかして、徐々に昇進します。 例を示すと、主任、係長、課長、次長、部長、（執行役員）常務、専務、社長、会長などという順で役職が与えられていきます。 さらに、名誉会長、相談役、顧問など、エライのは間違いないけど単なる名誉職なのか影の実力者なのかよくわからない人もいます。 従業員（労働者）と取締役の違い この例のなかでいうと、一般的には部長（または執
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