1　固有名詞を入れて指示をする 「あなたにこそわかってほしい」「あなたにこそ聞いてほしい」と願う職員は、どの職場にもいる。指摘を受けても、我関せずというタイプの人間だ。 だが、リーダーは、躍起になってその職員をなんとかしようと思わない方がいい。もちろん、あきらめてもいけない。 では、どうしたらよいか。 例えば、全体の場で指示を聞いても自分には関係ないと思うのだから、個別に迫るしかない。指示の最中にさりげなく固有名詞を入れるだけでも違う。 2　一役一人制で舞台を用意する 自分には関係ないと思っている職員には、その人がやらざるをえない仕事を与えることだ。こう表現すると、マイナスのイメージがわいてしまうが、「その人の舞台を与える」と表現することもできる。プラスのイメージに転化するだけで、意識のもち方も違ってくるものだ。このようにして、チームの一員としての意識が低い職員には、存在感が出てくるような

現役スーパー校長が伝授する、チームリーダーの仕事術。教職員のパフォーマンス、チーム力を向上させるのはあなただ！ 1　時は金なり 全国各地で教育講演や授業診断をしておられる角田明先生（元茅ヶ崎市立緑が浜小学校長）は、自らの実践を「角田定刻主義」と言っておられる。例えば、職員会議の開始時刻になったら、どんなに人がいなくてもきっちり始めるとおっしゃっていた。 教師はよく子どもに「時間を守りなさい」と言うが、そう教えている教師自身でさえなかなか時間を守ることはできないものだ。決められた時刻に遅れてくる教師を見ていると、授業の開始や終了時刻もいいかげんにしている人が多い。つまり、先を見て動いていないのだ。 先を見通す力は、教育活動のあらゆる場面で必要となる。１年間の学級づくりに関しても、教科経営に関しても、先を見てあらかじめ準備しておくこと、起こりうる事態を予想しておくことはとても大切だ。それができ

現役スーパー校長が伝授する、チームリーダーの仕事術。教職員のパフォーマンス、チーム力を向上させるのはあなただ！ 1　あの失敗から成功が生まれた 「失敗は成功のもと」と言うが、失敗を生かすというのはなかなかできないものである。しかし、以前、まさに「失敗こそ成功への礎」「あの失敗から成功が生まれた」と感じ入った出来事がある。 私の勤務校が文部科学省研究指定校となり、「学校支援ボランティアとともに創る教育」を始めたときのことだ。外部（地域）から人を招いて教師とともに授業を行ってもらうという試みで、学校と地域の連携の一例として実践を重ねることが研究の目的だ。 はじめは、だれを招いてよいのかわからず、途方に暮れた。外部と連携をして授業をつくり出すという発想を、もともともっている教師はなかなかいないからだ。困っているところへ公設水族館から学芸員を派遣するという案内文書が届いた。 後日、理科の授業に学芸

現役スーパー校長が伝授する、チームリーダーの仕事術。教職員のパフォーマンス、チーム力を向上させるのはあなただ！ 1　笑いはゆとりのバロメーター 職員室に笑いはあるだろうか。学年部会で笑いはあるだろうか。 笑いはゆとりのバロメーターだ。極端な話だが、身に危険が迫っている状態で笑う人はいない。緊張している場面では笑う心のゆとりは生まれない。 しかし、仕事において緊張感がないのもよくない。緊張感のない仕事ぶりで、よい成果を出せるはずがないからだ。 故・桂枝雀というプロの落語家は、笑いは「緊張と緩和」で起こると言った。緊張から緩和する瞬間に笑いが起きるというのだ。 仕事においても、この「緊張と緩和」が大切なのではないだろうか。 例えば、学年行事を実行することを考えてみよう。計画、指導、実践の積み重ねがあって、見事成功したとする。そこまでいわば緊張の連続であったはずだ。無事終了となれば、精神が緩和し

1　教職員全員で生徒を育てる 私が学級担任になったばかりのころ、生徒とうまく距離がとれず、学級経営に苦しんでいたときがあった。生徒との関係がしっくりいっていないと感じる毎日であった。 そんなとき、学年主任が私の学級の生徒たちに担任の思いを伝えてくれた。力量がある主任だったので、生徒の心にしみわたるよい話をしていただいたに違いない。それを契機に、少しずつ生徒との距離は縮まるようになり、苦しかった日々を笑って話せるようになった。このときに痛感した。教職員全員で生徒を育てるとはこういうことだと。 それ以後、私は他学級やその学級の生徒のよさをとらえて、直接ほめることを心がけるようになった。正直なところ、それまで学級経営は担任だけの仕事だと思っていた。だから、自分の学級ばかりを高めることに精力を使っていた。しかし、「ギブ・アンド・テイク」「持ちつ持たれつ」だ。不思議なことに、他学級の生徒をほめると、

1　なぜ仕事の効率化ができないのか 「効率化」「無駄を省く」「能率化」などの方法をうたい文句にしたビジネス書は、ごまんとある。これはつまり、どの企業や事業所においても仕事の「効率化」や「能率化」が、業務の課題となっているということだ。教育界も同様である。 では、なぜ効率化ができないのか。 経験から言えば、勇気がないだけのことだ。何かを省こうとすると、よく出されるのが、1万回に1回程度起こるか起こらないかという事例を出して不安にさせる意見だ。だれしもマイナス情報を与えられると怖気づくものである。「そうか、そのような意見があるのであれば、次年度に向けて検討することにしよう」という結論を出して、結局はいつまでも変わらない状況を自らつくり出しているのではないだろうか。 2　学校新聞の廃止 現任校に赴任して省いたものは多い。 開校以来65年間、年2回発行してきた学校新聞を赴任初年度から廃止した。年２

1　業務をルーティン化することの意義 朝起きてから出勤までの流れを頻繁に変える人はいない。だれもが毎日同じルーティンで、身支度、洗面、朝食などをこなしているはずだ。自然に体が動いているという方が多いだろう。人は本来、安定を求めるものであって、イレギュラーな日々を求めてはいないのだ。 仕事に関しても同様だ。一定の流れで業務を進めていると、何かイレギュラーなことがあったときにすぐ気付くことができる。この点からも、リーダーは業務のルーティン化に心を配りたい。 では、何を、どのようにルーティン化すればよいのだろうか。 2　ベテラン教師のルーティンワークを共有する 学級業務については、ベテラン教師の動きを全体で共有するという方法がある。学年部会などで、ベテラン教師に「朝、学校に来てからどうしているか」というテーマで語ってもらったらどうだろうか。ベテラン教師にはありのままを話してもらえばよい。学年主任

1　教職員を個別に評価する 教育技術の法則化運動で有名になった向山洋一氏の著書『授業の腕をあげる法則』には、授業の原則十か条が示されており、その一つに「個別評定の原則」がある。子どもを個々に評価することで、伸ばすことができる、ということが書かれている。 この原則は、子どもだけに言えることではない。大人の世界でも同様だ。リーダーが個々の教職員をよく見て、個別に評価することは、その教師とのつながりを強める意味で重要だ。 私は、時間があるとカメラを持って授業観察をしている。子どもが学んでいる様子を見ることが第一目的だが、もう1つ、教師のよさをとらえておきたいという目的がある。 2　拍手の価値づけを子どもにさせようとした授業者へ 例えば、次のようなシーンに出会うことがあった。国語の授業だ。 ある子どもがすばらしい発言をした後、教室には自然と拍手が生まれた。他の子どもたちが発言のよさに感動しているこ

1　報告・連絡・相談がしやすい環境の作り方 「学校力はコミュニケーション力に比例する」という説がある。そもそも学校力の定義からしてあいまいなのだが、長年の経験から言うと、これは的を射ていると思う。職員室内で様々な情報が気軽にやりとりされているときは、どんな事態が発生しても浮き足立つことはない。今の状況をみんなが知っていてくれるという安心感があるからだ。 新たな取組を考えなくてはならないときにも、日ごろから雑談を含めてコミュニケーションがとれていると、発想も生まれやすい。職員室全体に柔軟な空気が流れているので、とんでもないことを言っても許されるという雰囲気が醸成されているからだ。 このような空気や雰囲気を作るうえで大前提となるのが、報告・連絡・相談がしやすい環境であるということだ。 私は、4月早々の職員会議で、次のように言っている。