「そもそも日本には『チーム』がない」？うまくいってない企業の共通点 - チームの教科書｜アトラシアン株式会社
「チームの生産性を高めていくためには何が必要なのか？」――あらゆる日本企業が今、この問いを突きつけられている。人手不足や労働時間が社会問題化する中で、日本でも、生産性向上のための抜本的な改革を目指す企業が日々増加中だ。 しかしながら、「どこから手を付ければいいか分からない」と感じている経営者・マネジャーも多いだろう。リーダー育成、社内コストの削減、定例会議の見直しなど、目に付く問題は無尽蔵にある。 では、それらを貫く本質的な課題、そして改善ポイントはいったいどこにあるのだろうか。プロジェクト管理や情報共有ツールを全世界に提供するアトラシアン日本法人のスチュアート・ハリントン社長、そしてモルガン・スタンレーやGoogleで人材開発に携わり、最新の著書「NEW ELITE」でも注目を集めているピョートル・フェリクス・グジバチ氏の2人に話を聞いた。 日本企業には「オープンさ」が足りない――日本企
炎上案件に突如ディレクターとして投入されたときにやってみたこと - Qiita
ぼんやり1メンバーとして眺めていたプロジェクトが、リリース1週間前になって「あれも足りない！これも出来てない！どうすんじゃゴラァ」となったときに突如ディレクターとしてぶっこまれ投入されたときにやってみたことのメモ。 一次対応 とにもかくにもPJTに投入されて最初にやったこと。 コミュニケーションルールをみんなで確認して、守ってもらうようにした 誰が何の情報を持ってて、そして誰から誰にどんな指示が出てて、それらがどんなステータスか、、、 もうぐっちゃぐちゃになっていた。 ディレクターは一度死ぬが、一旦全部ディレクターに報告させて、ディレクターから適切な人に指示を出すことにし、メンバー同士でのダイレクトなコミュニケーションをいったん、原則禁止した。 （ディレクターがAさんとBさんで直接やって、と指示を出すときもあるが、それもやりとりの結果をAさんから必ずフィードバックさせるようにした。） ただ
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