第5回 自分の業務を書けますか、説明できますか？ | gihyo.jp
おおよその業務改善の目的・目標などが定まり、改善の対象範囲・部門、初期の中核（コア）メンバーも決まったら、次にやることは業務の実態はどうなっているのか、つまり「己を知る」ということです。 最初に、ドキュメントがちゃんとあるかを調べます。ここで言うドキュメントとは、“規程”“マニュアル”などです。ないところは少ないでしょうが、これが後々、業務改善を進めていくと、意外な鍵になる場合が少なくありません。 規程を調べる まず規程ですが、押さえておくべきなのは、 「業務分掌に関する規程」 「組織に関する規程」 「決裁権限に関する規程」 の3つです。規程はほかにもありますが、最低限、この3つが初期段階では重要です。この3つは、企業によっては1つの規程に取りまとめられていたり、「決裁、権限に関する規程」は「稟議規程」などのほかの規程に包括されている場合もあります。 「業務分掌」には、一般に部門
第4回 対象を決め、問題を共有する | gihyo.jp
改善対象範囲を決めることはナンセンス 業務改善は、部門ごとにこじんまりと始める場合もあれば、部門全体、あるいは全社的に大掛かりに取り組む場合もあり、様々です。 本来、業務改善に「対象範囲を定める」という考え方はナンセンスだと考えています。その理由は2つあります。 まず、この段階では、なんとなく「業務改善をやるぞ～」と改善の狼煙が上がっているだけで、きちんと現状調査や業務分析を終えているわけではありません。つまり、どこが問題なのかわかっていない段階で対象を絞ることに意味がないというのが1つの理由です。2つ目の理由は、最初に対象を限定してしまうと、そこだけしかやらなくなることです。仕事は自部門だけで完結するものは意外と少なく、必ず、前工程と後工程が存在します。実際に改善が進んでいくと、前工程の業務から改善を行わないと、後工程だけでは改善の限界が見えてくることが多くあります。前工程の業務改善がな
第3回 目的なき業務改善は失敗する！ | gihyo.jp
連載第2回では、 業務改善のやらされ感をなくすためには“気づきのプロセス”と“自分が困るプロセス”を改善活動のプロセスの中に組み込むことが必要であること 効果を出していくためには箱モノの「ハード」と、魂の「ソフト」の両方のアプローチを取ることが必要であること を書きました。そして、 改善のグランドデザインを中核メンバーでしっかり練り上げ、改善目的のぶれない軸として共有することで、確固たる改善活動にしていく という話をしました。 第3回では、目的や目標をどのように定めるかを考えていきましょう！ 参加することに意義がある……では困る これまで2回にわたる連載の中で、「活動」という言葉を何回か使っていることに気づきましたか？ 活動という言葉は実に都合の良い単語で、「企業活動」から学生の「部活動」のように幅広く用いられます。後の回で詳しく述べますが、業務改善は「部活動」のような位置付け
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