システム思考とプロダクトマネジメント ※プロダクトオーナー祭り2021 Spring - PO祭り2021Springでの登壇資料です https://postudy.connpass.com/event/202404/
システム思考とプロダクトマネジメント
システム思考とプロダクトマネジメント ※プロダクトオーナー祭り2021 Spring - PO祭り2021Springでの登壇資料です https://postudy.connpass.com/event/202404/
視座の可視化｜kgmyshin
視座が高いってそもそもなんやねん問題 1on1で「視座を上げてほしい」って言われたり、マネージャー陣の集まりで「視座高い人がいいよね」って会話をしたりするけど、じゃぁ「視座の高いってなんぞ？」「どう見極めればええのん？」ってなりますよね。 自分も前職でエンジニアリングマネージャーしてた頃から、現職にて横断組織の一環として採用にかかわるようになって良くそれらのセリフを聞いております。 で、これが正解ってわけじゃないんですけど、自分はいつもこんな感じで可視化してますよってのを紹介してみます。 「視座が高い」を端的に言うと 自分は「視座」ってのは一言でいうと「どのレベルの課題まで、当事者でいられるか」っていうスタンスの度合いだと解釈しています。 ここで言っているレベルというのは難易度ではなく対象のスコープのことです。個人の課題なのか、チームの課題なのか、はたまた所属する会社の課題なのか。 で、「
仕事の進め方の良し悪しを見える化したら、各自が自分で行動を改善してくれた話 - Qiita
はじめに プログラミングの仕事を効率的に行うためには、プログラミングの知識だけでなく、仕事の進め方も大事と思います。 10年近く前、私のプロジェクト(C#での開発業務)は自分も含めて若手が多く、次のような「仕事の進め方」の問題が多々有りました。 1つの不具合の修正に対して、10時間以上かけて実装したが、そもそも修正方針が間違っていたため、最初からやり直しとなった。 レビュー指摘の修正時に、類似の問題が他にないか横展開調査をしないため、何度も差し戻しが発生した。 そこで、当時の私はプロジェクトメンバーの仕事の進め方を改善する方法を考えました。一般的には「問題を見える化」することで問題が改善されると言われています。逆に言うと、問題は見えないままでは改善されません。 つまり、各自の仕事の進め方の良し悪しを見える化が必要でした。従って、仕事の進め方の良し悪しを測るチェックシートを作成し、その評価結
炎上案件に突如ディレクターとして投入されたときにやってみたこと - Qiita
ぼんやり1メンバーとして眺めていたプロジェクトが、リリース1週間前になって「あれも足りない！これも出来てない！どうすんじゃゴラァ」となったときに突如ディレクターとしてぶっこまれ投入されたときにやってみたことのメモ。 一次対応 とにもかくにもPJTに投入されて最初にやったこと。 コミュニケーションルールをみんなで確認して、守ってもらうようにした 誰が何の情報を持ってて、そして誰から誰にどんな指示が出てて、それらがどんなステータスか、、、 もうぐっちゃぐちゃになっていた。 ディレクターは一度死ぬが、一旦全部ディレクターに報告させて、ディレクターから適切な人に指示を出すことにし、メンバー同士でのダイレクトなコミュニケーションをいったん、原則禁止した。 （ディレクターがAさんとBさんで直接やって、と指示を出すときもあるが、それもやりとりの結果をAさんから必ずフィードバックさせるようにした。） ただ
新任リーダー学・超入門(4) 測れないものはマネジメントできない | タイム・コンサルタントの日誌から
Sさん。前回は、仕事の指示に最低限必要な4つの情報についてお知らせしました。それは「アウトプット」・「インプット」・「リソース」・「完了条件」の4つでした。今回はそれとは別の角度から、リーダーとして理解しておくべき事を書きたいと思います。 Sさんは、Action Listという道具をご存じですか。これはプロジェクト・チーム内で共有する、一種のTo Doリストです。プロジェクトで、必要なActionが発生したら、期限と担当者を決めてリストに記入します。そして、毎週の定例ミーティングなどでステータスを追いかけるのです。「課題管理表」という名前で、顧客と共有する使い方をしているところもあるでしょう。呼び方は会社により様々です。Action Listは典型的には、以下のような表になっています。 番号 アクション内容 記入日 期限 担当者 ステータス －－－－－－－－－－－
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