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Rails3.1の初期化プロセスを細かく追いかけたRailsGuidesの記事を和訳したよ:ミームの死骸を越えてゆけ
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あるＳＥのつぶやき: フリーで使えるプロジェクト管理ツールまとめ
フリーで使えるプロジェクト管理ツールをまとめておきます。 ■ガントチャート 開発マイルストーン ガントチャートでプロジェクト管理できるExcelツール フリーとは思えないほど高機能 ガントチャートforExcel・・・シェアウェアになりました こちらもガントチャートでプロジェクト管理できるExcelツール スケジュールの表示期間を切り替えられるのが便利 OpenProj Java ベースでガントチャートでプロジェクト管理ができるツール Microsoft Project のフリーのビューワーとしても利用可能 フリーの高機能プロジェクト管理ソフト「OpenProj」を試してみました TaskLine Excelのアドインとして動作するプロジェクト管理ツール（saramiさん情報） Microsoft Projectのファイル(XML形式)をExcelで表示するProjectViewerもある
［プロジェクト完了編］完了報告会を省いてはいけない
プロジェクトが終了した時点で，プロジェクト・マネージャ（PM）は，得られたノウハウや教訓などを次のプロジェクトに役立てるため整理して記録をしておく必要がある。そのためには，プロジェクト完了報告会できちんと議論することが欠かせない。これは，プロジェクトの発足時に「キックオフ・ミーティング」を実施するのと同じぐらい重要である。 トラブル・プロジェクトの場合は，反省会として実施されることが多い。だが，プロジェクトがトラブルに陥らなかった場合は省略されがちである。それではいけない。筆者の会社では，反省会ではなく「プロジェクト完了報告会」として定義している。 そもそも計画段階で「完了（終結）プロセス」としてプロジェクト完了報告会が計画されていないプロジェクトが多いのが実態だろう。完了報告会は，プロジェクトを正式に完了させ，メンバーを解放する目的もあるが，それ以上にPMをはじめ，メンバーが得たノウハウ
完了報告書の作り方
誰が誰に何のために報告するのか。これを意識することが報告書の内容を考えるうえで重要である。 完了報告書を作成する役割は，プロジェクト・マネージャが担うケースが一般的である。システム開発プロジェクトでは発注側であるユーザー企業と受託側であるベンダーの双方にプロジェクト・マネージャが存在するが，どちらのプロジェクト・マネージャが誰に対して報告するのかによって完了報告書を書く目的は少々異なってくる。その報告者と報告先は下記の三つのパターンに分けることができる（図1）。 A.ユーザー企業のプロジェクト・マネージャが経営者や上長に報告する B.ベンダーのプロジェクト・マネージャがユーザー企業に報告する C.ベンダーのプロジェクト・マネージャが自社の経営者や上長に報告する Aの場合の完了報告書の主な目的は，経営者や上長が決断したシステム投資に対して，担当者として説明責任を果たすということである。システ
MS Projectで学ぶプロジェクトマネジメントの基本
MS Projectで学ぶプロジェクトマネジメントの基本：MS Projectで学ぶプロジェクトマネジメント（1）（1/3 ページ） 現在、IT業界の仕事のほとんどはプロジェクト形式で動いている。そこで、本連載ではプロジェクトで最も重要といえる進ちょく管理について、プロジェクトマネジメントツールの標準ソフトウェアといえる「Microsoft Project」の使い方を、具体的に分かりやすく紹介していく。 近年、IT業界で働いている方は「プロジェクト形式で仕事をしている」という方がほとんどではないでしょうか。 数あるプロジェクトの中には、うまくいくプロジェクトもあれば、失敗するプロジェクトもあります。では、なぜそのような差が生まれるのでしょうか？ 原因にはいろいろな理由が挙げられますが、大きな理由の1つに「プロジェクトマネジメントがうまくいかなかった」という点が挙げられます。 IT業界で働く
契約なんかこわくない（３） 契約の論理の根底にあるもの - プロジェクトマネジメント ワンポイント講義
ご訪問いただいたお客様へのお知らせ アクセスいただいたWebサービスは提供を終了いたしました。 長年にわたり、多くの皆様にご利用いただきましたことを心よりお礼申し上げます。 ODNトップページへ
プロジェクトマネジメント用語集
プロジェクトは、次の5項目の特徴を持つ。(1) 始めと終わりがある、一連のタスク（業務）である、(2) 割り当てられたリソース（資源）を使う、(3) 最終のゴール（目標）がある、(4) 計画的かつ組織的なアプローチをして目標を達成する、(5) チームで作業を行う。 プロジェクトには原則として同じものはない。日常の繰り返し作業はプロジェクトとは言えない。なお建設プロジェクトの伝統的な4要素は、「スケジュール」、「コスト」、「品質」、「安全」である。最近は、リスク、スコープ、コミュニケーション、組織、プロジェクト統合など幅広い配慮が必要になってきている。 建設プロジェクトでは頂上が定まり麓から頂上に至る道筋がはっきり見える。しっかりした旗振りがおればプロジェクトは進む。これに対し、開発プロジェクトでは頂上が明確でないことが多く、頂上へのルートも定まらず途中で行きつ戻りつすることもある。この時
プロマネやってはいけない 計画・管理編 《ITpro STORE／書籍》
現場の失敗から浮かび上がった69の突破術 「ちゃんと見積もったはずなのに、結果として予算をオーバーした」「メンバーから順調だと報告を受けていたのに、実際には違っていた」。システム開発プロジェクトでこのような危機的状況には見舞われたくないものです。ですがプロジェクトマネジャー（PM）が、マネジメントの知識に加えて「やってはいけないこと」をノウハウとして押さえておけば回避できます。そこで本ムックでは、現場の第一線で活躍してきたベテランPMや、火消し役のPMの協力を得て、計画・管理をする上で、「PMのやってはいけない」を集めました。失敗を追体験しながら“禁じ手”を身に付けられます。現役PMだけでなくマネジメント業務に携わるエンジニアにも必携の書です。 担当編集者、著者が語る →修羅場の疑似体験、存分にできます 【第1章】 見積もり ［No.1］ 前提条件を無視してはいけない ［No.2］ シナリ
プロジェクトマネジャーに贈るプロセス改善事例
記事一覧 プロジェクトマネジャーに贈るプロセス改善事例 第1回 サービスインに間に合わなかった原因は何だったのか？ いざ顧客の環境にシステムを配置したところ障害報告や問い合わせが殺到し、結局サービスインに間に合わなかったということはないだろうか？ X社では、自社の失敗経験を生かしてその問題を解決した。 プロジェクトマネジャーに贈るプロセス改善事例 第2回 「完ぺきな」プロジェクト計画書に潜む失敗の落とし穴 プロジェクトの開始直前、予定していたエンジニアがアサインできない事態に遭遇した経験はないだろうか。今回は、実態に合わないプロジェクト計画が原因でプロジェクトの失敗を招いたY社の改善事例を紹介する。 プロジェクトマネジャーに贈るプロセス改善事例 第3回 現場の抵抗勢力も納得する「ツール導入術」 プロジェクトでツール導入やその検討をした経験があるだろう。その有用性は理解できるが、業務の妨げに
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