じゃあどうすればよかったのところで、本当は、モブが機能を増やしたり複雑に しようとするところを止める人が必要だった、ということなんでしょうねぇ。 / “だんだん開発スピードが遅くなっていくのをどうやってとめたら良かったんだろう…” https://t.co/ldbxDhP3zS モブプログラミングについてのリツイートが割と反応があって、ちょっとモブプログラミングについて思うことをつらつらと書き綴ってみようと。日曜だし、まったりと。 ポジショントークすると、モブプログラミングのようなモブ○○はやる機会をたくさん作った方が良いと思っている派です。何が良いと思っているかというと、育成の機会が作れるから。 経験の場を作るためのモブ 過去のエントリで書いているように、特に、トラブル時のレポートの作成などは特定のメンバ、つまりアーキテクトやSEリーダに偏るものです。 どうしても中堅より若いメンバは学ぶ

ソニー SONY ステレオICレコーダー ICD-UX565F : 8GB リニアPCM録音対応 ブラック ICD-UX565F B 出版社/メーカー: ソニー 発売日: 2015/11/07 メディア: エレクトロニクス この商品を含むブログを見る アロマティック リキッドソープ 柿渋 620ml 出版社/メーカー: ペリカン石鹸 発売日: 2012/12/25 メディア: ヘルスケア&ケア用品 この商品を含むブログを見る 寿工芸 デビューマット 出版社/メーカー: 寿工芸 発売日: 2012/04/20 メディア: その他 購入: 2人 クリック: 2回 この商品を含むブログを見る 寿工芸 薄型高密度マット10枚入 出版社/メーカー: 寿工芸 発売日: 2012/04/20 メディア: その他 この商品を含むブログを見る ジェックス ホースクリーナーブラシ 出版社/メーカー: ジェック

それは各個人ではなくプロダクト全体の品質と速度が秤にかけられているのではないか。 言い換えれば、プロダクトの品質を支えるために必要なメンバーの成長とその成長のために必要なフィードバックや学習の時間が秤にかけられているのではないかと思う。 osa.hatenablog.com このエントリを読んで感覚がわからなかったことがこのフレーズでした。どうして、プロダクトの品質がメンバの成長と関係性を持っていると思ったのか。 この文章で表現されていない暗黙の前提があるのではないか、と思うのです。それは、 品質はメンバの成長で維持される ということです。 そうかなぁ。それは甘え過ぎていないか、と顧客の立場でも、プロジェクトマネージャの立場でも思うのです。 顧客の立場であれば、プロダクトに対する品質要求を満たしたメンバでチーミングするものでしょう、と思っても当然です。品質要求を満たされる前提で対価を支払う

ワタシがチームを作って運営しているときには、年功、経験数はもちろん、役割で上下関係にならないようにしているのです。 どうしてこのようなことから描き始めたかといえば、この２つのトピックを読んだから。 www.j-cast.com hirokimochizuki.hatenablog.com 人は自分が経験したことで得るものがあったとき、それを他人に、それも経験でまだ得るものを得ていない人に対してこうやればいいんだよ、と言いたくなる生き物のようです。 経験しているということはそれなりに歳も取っていたりするので、結果的に中堅層より上の世代が下の世代に対して物言いのような感じになることがあるし、そうした物言いをしたい人たちもいるようです。 でもさ、それ、キミの話であって、これから経験する人が同じ体験をして得たいものを得られるかはこれから経験する人に依存してしまっているんだよ。キミの経験したケースで

「プロマネをなぜ育てるのですか」 こういった質問を自分自身に投げかけることができるマネージャは少ないのです。自らプロマネを育てようというマネージャは、自分の代わりをどうやったら作れるかをいつも考えているのです。そうでない、自ら考えていないマネージャは、マネージャのボスや組織目標が自分に降りてくるからやっているのであって、そこに意思はないのです。 そこで冒頭の質問になるのです。 受け身だと対象を狭窄して考えてしまう この質問を投げかけて返ってくる答えは、次世代のプロジェクトマネージャの候補者がいなければ組織目標の達成にならないからとなるでしょう。 そうなのです。受け身のマネージャはプロマネを育てるという課題に対し、若手中心に物事を考えるのです。 ビジネス拡大なら現役PMから 若手のプロマネ候補を育てるということは、素養や本人の選択も合わせてそろう必要があります。マネージャなら人を見る目がある

うんざりするのが会議での空中戦です。ひどい会議だとたたき台すら用意されていないのに何かを決めたいというのです。じゃあ、ホワイトボードに議題について描いてくれるといえばそんなことはなくて、ひたすら空中戦なのです。 そんな会議のやり方で、一体誰と誰が同じ議論と結末を共有して合意したと言えるのでしょう。 議事録の要点 議事録はあとで見返しすることができるのでとても大切です。フォーマルな議事録も良いですが、ホワイトボードに描かれた議論の内容の走り書きを残す方が実は価値があったりします。 その議事録には、議事録を取る担当になったら要点にまとめ、何が議題で、誰が意思決定に関わる発言をしたかを記録します。 意思決定、新規課題、宿題のいずれかであれば記録する価値がある情報です。 他者の意見に対して自分の考えをメモする あなたが議事録を取る係ではなくても、次の点でメモをノートに残すことで会議を何も得られない

トラブルプロジェクトに突っ込まれたり、放り投げらたり、頼みこまれたりとなんども経験しましたけれど、トラブルプロジェクトは今どうなっているかを話せるほど状況を把握している人がだーれひとりとしていないのです。 まさに自転車操業で日々のタスクを消化しようと前のめりとなってやっているだけなんだもの。 止める どうせトラブっているので止めてしまいましょう。 集める 止めて、メンバが持っている情報を全部、ホワイトボードに書き出させましょう。 その情報がファイルサーバにあるのか、メールにしかないのかを明らかにするのです。情報のありかをだーっと一箇所にまとめていきます。チケットでもいいですし、手段がなければdropboxのpaperやevernoteでもいいのでメモやリンクを貼ってポータルのように使えるページに一元的に集めてしまいましょう。 で、そこを更新するぞ、個人で情報を握っていることが後で分かったら

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プロジェクトマネージャになりたいエンジニアよりプロジェクトマネージャを必要としているマネージャの方が多いのです。それはビジネスを拡大する目標が有る限りその関係性は続くのです。 だから、組織はプロマネを育てなければならないといい、それを現場のマネージャに振るのです。残念なことに現場のマネージャが育て方を知らないので何をして良いかわからずに成り行きで進め、期待ばかり積み上げ、でも効果的な育成の支援は行われないため、結果として勝手に積み上げた期待に達しておらず、育っていないというのです。 マネージャの役割 プロマネ候補者に限らず、マネージャはエンジニアを育成するのが仕事の一部です。事業を拡大するという意味合いでは、マネージャのエンジニアの育成が全てです。エンジニアが育たなければ、拡大したいビジネスの受け皿であるエンジニアを用意できないのですから。 プロマネ候補者の選出 マネージャはプロマネ候補者

「テストでバグが出たら直すんだから品質はそれで向上するのでしょう」 「（はっ！何言っているんだこいつ）」 上記の班のする側のお気持ちにご同意いただけるのであれば大変嬉しいです。「そんなことないよ、バグを直せばいいじゃない」と思われた方にはそういう方なんですねぇとしか感想はありません。 テストで品質は向上しない さて、この標題で「そうだよね」と思われた方は考え方に近いところがあります。なんでと思われた方とはお仕事したくないです。 テストは何を目的にやるか、です。テストは書いたコードが書いたように動いていることを確認するためにコストを使ってやるものではありません。 要求仕様が実現できているかを現物を使って検証するために行うものです。言い換えれば、コードの検査を行っているのです。 検査ですから生産的な活動はありません。インプットはコード、プロセスの中で試験仕様を作成します。次に試験仕様とコードを

システム開発の現場にはコミュニケーションがあふれています。朝会、ランチミーティング、夕会、相談、連絡、周知、レビュー、打ち合わせ、報告会議、トラブル報告、週次報告、月次報告、プロジェクト報告などなど思いつくだけでこれだけ出てきます。さらにメール、チャット、プロジェクトポータル、チケット管理システム、wiki、テレカン、TV会議などITでコミュニケーションを取る手段も多く提供されています。 これだけたくさんのコミュニケーションを取る機会、手段があるにもかかわらずシステム開発はコミュニケーションで多くの問題を抱え、今日も明日もトラブルのです。 どうして。ねぇ、どうしてトラブルの。 トラブルプロジェクトの原因はコミュニケーションとみんな言うけれど プロジェクトが佳境に入ったり、プロジェクトの進捗の障害となるトラブルを抱えるとさらにコミュニケーションを取るためにミーティングが設定されます。 その勞

仕事をするとき、まあエンジニアも人ですから失敗はしたくないものです。 怒られるから失敗したくないの？ 不思議と失敗した後のことを想像するときに最初に出てくるのが「怒られるから」失敗したくないと口に出します。出しますよね、ね。 「誰それに怒られるからやめなさい」 と子供のことから言い聞かされてきたからかもしれません。それって、判断基準が自分の意志で行えない外部に依存した物言いなので自分の言葉として使いませんし、ワタシの子どもにも意識して使わないですけれど。 失敗したら後片付けが大変だから 仕事で失敗したら怒られる。それよりは失敗したら後始末が面倒になるから失敗しないようにしたい、と思っているなら大分マシですね。だって、失敗しても自分でかと片付けをしようとする意志が確認できるので。 仮に失敗したらどうなるかというと、失敗するまで進んでしまったことを取り返しができる地点まで巻き戻すことと、取り返

あるエンジニアの仕事ぶりを見ていると、ときどき 「（その対応でいいのかな）」 と思うことがあるのです。言葉にせずに内心で思っているから（）書きなのですけど。例えば、打ち合わせに参加していて率先して打ち合わせで議論された内容をまとめてくれたところまでは積極的に仕事をしているね、と。 その打ち合わせには参加していなかったので、後から情報共有をしてもらったときに冒頭の印象を持ってしまったのです。 それは、まとめた資料の内容について前提や考え方についていくつかまとめた資料だけでは理解できないことがあったため、前提や議論の範囲や方向性などを尋ねたら 「それはAさんの意見なのでわかりません」 という答えが返ってきたからです。 「（いやいや、あなたはその会議に出席していたのでしょう。積極的にメモを取っていたのなら議論している内容について理解していないとおかしいでしょう。でなければ、その会議になんのために

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みずほの次期シス、完成するんだ…がこのニュースを見て思った正直な感想です。いい話なら、何も連休の谷間に流さなくてもいいのに、わざわざ狙ったように公表するのは何かあるのかな、と思うけれど。 で、短いニュースだけれどよく見てみると… this.kiji.is 第一勧業、富士、日本興業の3銀行が2000年に経営統合して発足したみずほグループのシステムは、2度の大規模障害を経て、初めて統一される。運用開始は来年度以降になるとみられる。 引用　https://this.kiji.is/232156120851988483 ん？「運用開始は来年度以降になるとみられる」とアルよ。あれと思って前を見たら みずほフィナンシャルグループ（FG）が開発中の次期システムが今夏に完成する見通しとなったことが2日、分かった。 引用　https://this.kiji.is/232156120851988483 と、ま

中堅のエンジニアになるとプロジェクトチームでの役割もブロックリーダやアーキテクト、プロジェクトマネージャのサブ的な位置付けなど現場での期待が広く、重くのしかかってくるようになります。 一方、経営、つまりマネジメントサイドからの期待も徐々に増えてくる頃でもあります。早い組織では若手の頃から経営が次々世代のリーダ候補として選抜している場合もありますが、中堅のエンジニアゾーンに入ってくると確実に候補者にマークをしているものです。 リーダの資質 中堅のエンジニアは次世代のマネジメント、組織のリーダとして期待されるゾーンです。リーダとはあるところで聞いた（気がする）話では300通りの定義があってこれという定まった言葉の定義がないらしいですが、ワタシの持っている知識の限りでは、 「ビジョンを作り、伝え、自ら切り開く人」 ではないかと思うのです。 エンジニアの集団の組織であれば、エンジニアの組織の進む経

これまで、プロジェクトなどの仕事の中で 「小さな失敗をしよう」 と何度か書いてきました。仕事で失敗をするなんて、と思うかもしれないけれど、失敗することを嫌っていたら、今の確実に仕事を捌ける確立された仕事の手順でしか成果を出せない、ということになります。 これ、とてもエンジニアとしては危険なシグナルを自ら発していると気づいて欲しいです。 確立された手順は楽チンだけど 仕事を進める上で、確立された手順があるということはとても楽です。同じ環境構築をするにしても、構成情報だけが違うのであれば単なるパラメータ違いでしかありませんから、既存の手順にインプットするパラメータだけ確認しながら作業すればいだけです。 楽ということはそこに学びがありません。楽ばかりしていると技術スキルは陳腐化し、技術価値は低下します。これも毎度言っていることですけど。手順化できるということは、機械化で置き換えられる可能性がとて

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新人や中堅のエンジニアが成長しない、積極的でない、受け身で困っていると相談を受けることが度々あるのですが、そういった相談をする方々は多分、ご自分のエリアのプロジェクトの人的リソースのアサインメントについて実情をご存知ないのだと思うのです。 なぜ、担当するプロジェクトや組織の人的リソースのアサイメントの方法が新人や中堅エンジニアの育成に影響するかは、どこで困っている対象の人的リソースの層が働いているかを調べたらわかると思うのですが。 調べ方 受け身で困っている新人や中堅エンジニアのマネージャであれば目標管理でどのようなアサイメントかを知る機会がこれまであったはずですし、今年もあるでしょう。 あなたがプロジェクトマネージャであればチームのロールにアサインしているのはプロジェクトマネージャ自身ですからご存知のはず。 何を調べるか 役割（ロール）と工程の範囲をお尋ねください。 前提 一般的なウォー

「プロジェクトを成功させるために何をすればいいですか」 と聞かれるたびに「プロジェクト計画書を書き続ければいいのに」と思うのだけれど、そう答えると釈然としないお顔になるエンジニアが多いから言わないのだけれど。 でもですね、なぜプロジェクト計画書を書き続ける必要があるかがわかってるエンジニアなら、黙ってプロジェクト計画書に必要なアイテムは用意しているものなんですよ。 一つ足らないもの Q　プロジェクト計画書は何が書かれているかを述べなさい。 さて、どう答えるかしら。パッと出てきた答えがそのエンジニアにとって日頃から考えている大事な価値の一つでだと思うのですけど。 エンジニアがプロジェクトマネージャにアサインされて、幸いにもプロジェクト計画書のテンプレートがあって、あったらあったで書かされて作ったプロジェクト計画書に足らないものが一つ生まれてしまうのです。 プロジェクト計画書に書くコンテンツと