「パーパス経営」が、お題目ではなく21世紀の最重要課題となる理由【名和高司・動画】
なわたかし／東京大学法学部、ハーバード・ビジネス・スクール卒業（ベーカースカラー授与）。三菱商事を経て、マッキンゼーで約20年間勤務。自動車・製造業プラクティスのアジア地区ヘッド、デジタル分野の日本支社ヘッドなどを歴任。2010年より現職、問題解決、イノベーション、グローバル戦略、CSV経営、デジタル戦略、コーポレートガバナンスなどの講座を担当。デンソー（～2019年まで）ファーストリテイリング、味の素、 SOMPOホールディングス（いずれも現在も）などの社外取締役、ボストン・コンサルティング・グループ（～2016年まで）、アクセンチュア、インターブランド（いずれも現在も）などのシニアアドバイザーを兼任。2014年より、「CSVフォーラム」を主催。2021年より、京都先端大学客員教授を兼任。『パーパス経営』、『経営変革大全』、『全社変革の教科書』、『CSV経営戦略』、『稲盛と永守』など著書
自分たちのパーパスをどのように定義すべきか 「なぜ」を明確にするための5つの指針 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ミルトン・フリードマンはかつて、「企業の唯一最大の目的は株主利益の最大化である」と主張した。しかし、現代のリーダーの多くが、自社にとってのパーパスとは、世界にポジティブな変化をもたらすことだと考えるようになった。とはいえ、美しい言葉で表現されたパーパスが掲げられていても、それが実効性を持ち、コモングッド（共通善）に貢献できているとは限らない。ベスト・バイの会長兼CEOとして同社を復活に導いた筆者は、パーパスには「なぜ」の追求が欠かせないと指摘する。本稿では、同社でパーパス制定に取り組んだ経験から、適切なパーパスを見出すための5つの方針について論じる。 2015年にベスト・バイの会長に就任（同社のCEO職と兼任）してすぐ、筆者はすべての取締役を訪問することにした。ミシガン州では、当時ドミノ・ピザのCEOだったパトリック・ドイルと、彼の同僚の一人と対面した。 この訪問で最も印象的で、ベスト・バ
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