企業にパーパスを根付かせ、繁栄をもたらすものは何か 「ヒューマン・マジック」を解き放つ6つの要素 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
パーパスを表明する企業は増えているが、どれほど巧みなパーパスを策定したところで、それを実現できなければ意味がない。前ベスト・バイCEOのヒューバート・ジョリーは、従業員の「ヒューマン・マジック」を解き放つような環境を整備することが、企業にパーパスを根付かせ、実現するうえで不可欠だと語る。本稿では、そのための6つの要素を紹介する。 企業の目的は利益の最大化のみであってはならない。この点について、もはや議論の余地はほとんどない。とはいえ、多くの企業がパーパスを表明してはいるものの、その意志を現実に変えるために有効な環境を築く方法については、いまだ十分に理解されていない。 種と水がどれほど良質であっても、土壌が悪ければ何も育たない。同様に企業のパーパスも、どれほど巧みに定義されていても、社内の環境が肥沃でなければ実現は不可能だ。
創造性に関する3つのよくある誤解を解く なぜイノベーションを起こせないのか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスを成功に導くうえで、創造性とイノベーションが欠かせない。しかし、リーダーが3つの点で誤解をしているため、従業員がクリエイティビティを発揮しにくい環境をつくり出し、それがイノベーションを妨げている可能性があると、筆者らは指摘する。本稿では、3つの誤解を詳細に説明したうえで、それぞれを解消する方法を示す。 リーダーはよく、ビジネスを成功に導く決定的な要因として創造性とイノベーションを挙げるが、創造性が開花する環境づくりをうながせていない企業も多い。マネジャーが犯しやすい過ちには3つのパターンがあり、そのせいで新たな発想を妨げ、自分の考えと相いれない提案を抑え込んでしまうのだ。 2017年、プライスウォーターハウスクーパース（PwC）が1379人のCEOを対象に行った調査により、大半の企業で「イノベーション」が最優先課題に位置付けられ、77％のCEOが創造性とイノベーションのスキルを備え
相関関係と因果関係を混同して、誤った意思決定を下していないか 自分の先入観を裏付ける証拠を探してはいけない | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
相関関係と因果関係の違いを学んできたはずにもかかわらず、ビジネスリーダーも政治家もメディアも、相関に基づいて因果を主張するのはなぜだろうか。データを都合よく解釈して、誤った材料をもとに意思決定を下せば、大惨事を招く可能性すらある。そのような事態を避けるためには、組織が「実験」の価値を認めて、意思決定プロセスに組み込むことが重要である。 相関関係は因果関係を意味しないと、私たち誰もが教えられてきた。にもかかわらず、多くのビジネスリーダー、選挙で選ばれた公職者、そしてメディアはいまだに、誤解を招く相関関係に基づいて因果関係を主張する。それらの主張は精査を経ていなかったり、誇張であったり、誤った形で判断材料として使われたりすることがあまりに多い。 事例は枚挙にいとまがない。心血管疾患のリスクが入浴によって低下しうるか否かを知るために行われた、先頃の健康調査について考えてみよう。分析によると、定期
自分たちのパーパスをどのように定義すべきか 「なぜ」を明確にするための5つの指針 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ミルトン・フリードマンはかつて、「企業の唯一最大の目的は株主利益の最大化である」と主張した。しかし、現代のリーダーの多くが、自社にとってのパーパスとは、世界にポジティブな変化をもたらすことだと考えるようになった。とはいえ、美しい言葉で表現されたパーパスが掲げられていても、それが実効性を持ち、コモングッド（共通善）に貢献できているとは限らない。ベスト・バイの会長兼CEOとして同社を復活に導いた筆者は、パーパスには「なぜ」の追求が欠かせないと指摘する。本稿では、同社でパーパス制定に取り組んだ経験から、適切なパーパスを見出すための5つの方針について論じる。 2015年にベスト・バイの会長に就任（同社のCEO職と兼任）してすぐ、筆者はすべての取締役を訪問することにした。ミシガン州では、当時ドミノ・ピザのCEOだったパトリック・ドイルと、彼の同僚の一人と対面した。 この訪問で最も印象的で、ベスト・バ
一人ひとりの多様性を活かすリーダーとは EIシリーズ最新刊『人の上に立つということ』発売 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世界のエグゼクティブが身に着けるべきものとして注目されている「EI〈Emotional Intelligence〉」（感情的知性）。ハーバード・ビジネス・レビューが贈る「EIシリーズ」14作目となる最新刊は、『人の上に立つということ』。パーパス・ドリブンの経営が注目されているいまだからこそ、リーダーには影響力や説得力を駆使し、メッセージを浸透させる力が求められる。 近年、盛んに職場で「ダイバーシティ＆インクルージョン」を推進すべきと言われるようになってきました。いま求められているのは、一人ひとりの多様性を活かし、モチベーションを高めることで、組織を活性化していくマネジメントです。 しかし、多くのマネジャーが感じているように、自分自身が経験してきた、ないし、過去に理想とされてきたリーダー像、リーダーシップスタイルとは、大きく異なることはたしかです。ひと昔前までのような「トップダウン型」のシス
ライカが170年愛されてきた理由は、人の価値観をとらえたブランディングにあった 福家一哲×山口 周×小野圭史×田中培仁 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人を起点としたパーパス、事業、組織の変革を支援するRidgelinez（リッジラインズ）では、昨年に引き続き大型イベント「TRANSFORMATION SUMMIT 2021」をオンラインで開催した。 DX（デジタル・トランスフォーメーション）に向けてスタートを切りながらも、現実とビジョンの間に横たわる深い谷を超えられない企業が多い中、TRANSFORMATION SUMMIT 2021では「変革の谷を超える」をイベントの全体テーマとして、第一線で活躍する経営者や学識者、各界の専門家らをゲストに招き、2日間にわたって計15のセッションが開かれた。 本稿ではその中から、ライカカメラジャパン代表取締役社長の福家一哲氏、独立研究者・著作家の山口周氏を迎えて、「ブランドとしてどう顧客の価値観をとらえていくか」をメインテーマに展開されたトークセッションの模様をお伝えする。 人はなぜ「不便で高い」 薪
グループで同じ文書を編集する際の効率を上げる方法 原稿が血まみれになるのを防ぐ13のポイント | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グループで1つの文書を作成する仕事は困難を極める。参加者が思うままに編集していくと、気付いた時には変更履歴で真っ赤になり、ほぼ読めない状態になっていることは珍しくないだろう。本稿では、こうした悪夢を回避して、効率的かつ生産的に作業を進めるための13のポイントを紹介する。 仕事で文書の作成や編集、レビュー、承認に携わったことがあれば、グループ編集の難しいプロセスはよく知っているだろう。大人数のチームで1つのメッセージを同時に編集しようとする難しさだ。 ライター、編集担当者、プロジェクトマネジャー、そのテーマの専門家、エグゼクティブなど、グループ編集の参加者は基本的に善意で、たいていマイクロソフト・ワードの「変更履歴」ツールを使う。しかし、そうして生まれた文書は削除と批評とコピー・アンド・ペーストで血まみれで、元の原稿とは似ても似つかず、ほぼ読めなくなっている。 猫好きの同僚の言葉を借りれば、
パーパス経営とは何か | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
『稲盛と永守』にみる真髄 なぜ今、ステークホルダー資本主義なのでしょうか。今年に入って、斯界では、大家の新著が2冊発行されています。 1冊は、『企業価値経営』（伊藤邦雄著、日本経済新聞出版）。日本企業の経営課題を分析しROE8％目標を掲げて実業界に多大な影響を与えた"伊藤レポート"の著者です。同書は基本、企業の進むべき方向性を経営戦略、財務、会計の視点から普遍的理論で論じます。 特徴的なのは「非財務・ESG情報に目配りした企業評価」「気候変動問題と資本主義の見直し」（「はしがき」より）の要素を打ち出していることです。 もう1冊は、『株式会社規範のコペルニクス的転回』（コリン・メイヤー著、東洋経済新報社）。著者は著名経済学者。原書発行は2018年で、その後の世界の変化が日本語版への序文で書かれています。 引用しますと、「本書が刊行されてから、この三年間で、企業の目的に対する見方に根本的な変化
パーパス経営とは何か | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
米国の経営者団体ビジネスラウンドテーブル（BR）が2年前に宣言した、ステークホルダー重視の経営。それは「きれいごとではないか」「日本企業の三方よし経営と何が違うのか」……こうした疑問に答えるべく、経営にいま何が求められているのか、『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2021年10月で特集しました。 パーパス経営の実践を訴えるのが、1番目の論文です。家電量販店大手ベスト・バイの前CEOである筆者は、「何のための、誰のためのビジネスか」と問い、従業員と顧客と社会、そして地球の健やかさの意義を論じます。 個人と企業のパーパスの連携を説き、その実現にはマネジャーなど人々のリーダーシップが必要と訴えます。自身がそれをいかに実践し、従業員がどう変わったかを具体的に示します。経済価値か社会価値の択一でなく、両方を高める経営こそが持続可能な社会と企業を実現すると言います。実績がある経営者の言
「幸せ」について教わってきたことは、真実ではなかった 本当に豊かな人生を送るための3つのスキル | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
幸せな人生を目指して、努力を重ね、多くを手に入れたにもかかわらず、心の底から幸せだと感じられない。そして、自分が本当に望んでいた人生とはかけ離れていることに気づく。筆者は自身の経験から、常に幸せでいることは現実的ではなく、不健全だと指摘する。むしろ人生には起伏があり、ポジティブ感情だけでなくネガティブ感情も受け入れ、みずからの意志を持って適応しようとする力が人生を豊かにするという。本稿では、そうした自発的な適応力に欠かせない3つのスキルを概説し、それぞれの習得方法を紹介する。 私たちの多くは、幸せこそが最終目的地だと思わされている。まるで、正しい選択をして、失敗から学び、努力を続ければ、いつかたどり着ける場所であるかのように。 そして、ひとたびその場所を見つければ、人生は永遠に満足できるものになると教えられている。だから私たちは圧倒され、自分には何かが足りないと思いながらも、その夢を追いか
「万一の保障」から「Well-being（ウェルビーイング）」へ 生命保険が担う新たな社会的役割 | 政治・経済｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人生100年時代を迎え、世界でも指折りの超高齢社会である日本――。「生」の定義が「Well-being（ウェルビーイング）」に置き換わる時代において、これまでリスクヘッジを担ってきた生命保険の役割も、大きく変化を求められている。長寿国であるが故に抱える社会問題を、日本がどのように解決していくかに世界から注目が集まる中、長生きをリスクにしないために生命保険が担う新たな役割とは何か。また、目指すべき将来像とは。 大きな変化を迎えた生命保険の役割 石川 日本の平均寿命は世界でもトップレベルで、人生100年時代に突入しています。人々の生活環境も大きく変化していますし、現在のコロナ禍も加わって、社会情勢は刻一刻と変わり続けています。保険業界も例外ではなく、人々が生命保険に求めるものも変わってきているのではないかと思います。 これまでの生命保険は、病気やケガ、もしくは死亡といった万が一のときに保険金で
ポスト・コロナ時代の企業戦略：先の見えない未来を予見し、変革推進に必要な思考とは | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
新型コロナウイルス感染症（以下COVID-19）の感染拡大が長期化するにつれて、数多くの産業に広範かつ甚大な影響が及んでおり、経営をめぐる先行きの不透明感はますます強まるばかりだ。こうした危機に企業が適切に対処していくには、ポスト・コロナ時代を見据え、人々の暮らし方やサービスの利用における変化を見極めること、そして今後のビジネスに求められる「New Standard」（新しい日常）をしっかりと定義し、新たな価値観をうまく事業機会に変えていくことが欠かせない。日本企業はコロナ禍によって顕在化した大きなトレンドや予兆を踏まえ、自社を取り巻く未来像を捉えた経営をどのように推進していくべきなのか。アクセンチュアの中村健太郎氏に聞いた。 感染症によって加速するパラダイムシフトに対応するには変化の見極めが不可欠 ── COVID-19の感染拡大が長期化する中、ビジネスをめぐる先行き不透明感はかつてない
「つながりのマネジメント」を軸にしたデジタル経営変革で、両極化の時代を味方につける（前編） 『両極化時代のデジタル経営』出版記念インタビュー | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
米中貿易戦争の勃発、デジタルエコノミーの進展、地球環境問題の深刻化といった世界的規模の変化は、コロナショック以前から日本企業を揺さぶってきた。そして今、不確実性はかつてないほどに高まっている。先が見通せない時代に、企業は経営モデルをどのように変革すべきか──。デロイト トーマツ グループの多彩なビジネスプロフェッショナルが専門知を結集して今年8月に発行された『両極化時代のデジタル経営―ポストコロナを生き抜くビジネスの未来図』は、こうした変化の本質を「両極化」という切り口で読み解き、ポストコロナの世界を見据えた経営改革の見取り図を示したものだ。全体監修を務め、著者の一人でもある松江英夫氏に、両極化の背景と、それにどう向き合うべきかを聞いた。 両極へ、振れ幅が広がってゆく世界 ──『両極化時代のデジタル経営』では、「グローバルとローカル」「リアルとバーチャル」「ヒトとAI」「経済価値と社会価値
最高のマネジャーは分析的思考と感情的知性を両立する リーダーに不可欠なスキルを身につける方法 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
現代のリーダーが果たすべき役割はあまりに多い。部下の仕事の問題解決を支援するだけでなく、人として共感や理解を示すことも求められる。だが実際には、話を聞いてもらいたいだけの部下に指示を出してしまうなど、彼らの感情と向き合うことを疎かにしがちだ。本稿では、神経科学の研究を参考に、分析と感情の神経回路を状況に応じて切り替える方法を紹介する。 あなたは同僚や直属の部下に、「話を聞いてもらえていない」「ちゃんと評価されていない」と思われる反応をしたことはないだろうか（あなた自身はそんなつもりはなくても）。 相手は話を聞いてもらいたかっただけなのに、説教くさく解決策を示したのかもしれない。あるいは、共感や理解を求められていたのに、締切や仕事への献身、責任を強調したのかもしれない。
デジタルが生み出す「つながり」で拡がるポストコロナの地方創生 | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「地方創生」が日本の最重要課題として叫ばれるようになって久しい。すでに日本の市区町村の約半数が、都市機能の維持に必要とされる人口2万人のラインを割っており、あらゆるリソースが集中する一部の大都市との格差は広がる一方だ。しかし、この流れに変化の兆しが見えている。新型コロナウイルスの感染拡大で、物理的な「場」に縛られない新たな生活様式が一気に浸透し、場所の持つ価値が大きく変わる可能性があるからだ。「デジタル化」と「つながり」をキーワードに、日本の地方都市が今後目指すべき方向性について、今年6月に刊行された『2030年日本の針路』の著者の一人であり、アクセンチュア ビジネス コンサルティング本部マネジング・ディレクターの藤井篤之氏に聞いた。 コロナで無効化する地方移住3つのボトルネック ── 著書においては、地方創生における向こう10年の地方の課題をどう捉え、どう解決していくかを論じられています
最悪の状況でこそ、人間の最も素晴らしいところが現れる あなたの会社に、あなた自身にできることは何か | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
新型コロナウイルス感染症の拡大は社会に大混乱を招いている。消毒液を買い占めたり、バーやレストランで騒いだりするなど、人間の醜さに焦点を当てがちだが、それはあくまで例外ではないか。こうした苦しい状況ではむしろ、人間の最も素晴らしいところが表現されるケースが多い。本稿では、ハリケーン・カトリーナでハンコック銀行の行員たちが取った行動を事例に、その意味を考える。 新型コロナウイルス感染症（Covid-19）の拡大によって、人間の醜い部分が表出している実態が散見される。公衆衛生ガイドラインに反して、一部の人がアルコール消毒液を何千本も買い占めたり、バーやレストランに集まったりしている。 だが、そうした無責任な行動は、慣例ではなく例外ではないか。人や組織の善意が、最悪の状況下で最大限に引き出される傾向にあることは、これまで繰り返し実証されてきた。どんな暗闇のときにも、明かりが灯る瞬間は無数にあるよう
「知の探索・知の深化の理論」は日本企業に最も不足している視点だ 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第21回 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
理由：イノベーションに必要な要素が知の探索・知の深化の理論によって説明可能です。経営だけでなく、現場の事業を考えるうえでも、さらに人間関係を形成するうえでも、大変重要な教えが凝縮されている理論ではないかと考えます。日常的に意識できる理論である点が、私が気に入っている理由です。 ――「知の探索・知の深化の理論」は、『世界標準の経営理論』の中でも人気のある理論の1つです。入山先生、いかがでしょうか。 入山（以下略）：ご感想をお寄せいただきありがとうございます。講演をしていると、圧倒的に「知の探索・知の深化理論」の話と「センスメイキング理論」の話になります。2つの理論とも確実に、日本企業にいま最も不足している視点だと思います。内容はとてもシンプルなのですが、多くの皆さんがうすうす感じていたことを言語化できた点が人気の理由だと思います。 また、「知の探索・深化」という日本語の名前を付けたことも大き
模範的イノベーターがやっている6つの特徴 見世物で終わらせないために | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多くの企業がイノベーションを起こそうと躍起になっており、イノベーション・ラボを設置したり、ハッカソンを開催したりしている。こうした活動が単なる見世物で終わる企業と、実際のイノベーションにつなげている企業とでは、何が違うのだろうか。筆者らは調査に基づき、「模範的イノベーター」が実践する6つの特徴を導いた。 大手企業では、イノベーション・ラボやテクノロジー発掘拠点を設置したり、スタートアップに投資するアクセラレーター事業を展開したりすることが一般的になってきた。ハッカソンやアイデアチャレンジを定期的に開催する企業も多い。 こうした活動が、形ばかりの「見世物」で終わる企業もあれば、実際に改善（新しいプロダクトやサービスの開発、多様なビジネスモデルの実験、新しい顧客をもたらす新興企業への投資）につながる企業もある。 その違いはどこからくるのか。 筆者が共同設立したイノベーション・リーダーは2019
パロアルトインサイト・石角友愛氏が選ぶ、ＡＩ時代を生き抜くためのヒントを与えてくれる論文 | HBRセレクション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最新の事例や理論が求められるなか、時代を超えて読みつがれる理論がある。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の過去の論文には、そのように評価される作品が無数に存在します。ここでは、著名経営者や識者に、おすすめのDHBRの過去論文を紹介していただきます。第15回は、ハーバード・ビジネス・スクールの卒業生であり、パロアルトインサイトCEOの石角友愛氏により、ＡＩ時代の生き方を考えるうえで役立つ記事や論文が紹介されます。（構成／加藤年男、写真／鈴木愛子） 私はハーバード・ビジネス・スクール（以下HBS）で学び、2010年に卒業しました。在学中はケース・スタディをこなすことに精いっぱいで、論文を読む余裕はそれほどありませんでしたが、HBSを卒業してからは『Harvard Business Review』（以下HBR）をよく読むようになりました。 私がいま携わっているのは、急速
コレクティブ・インパクト実践論 企業と社会の利益は一致する | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
特定の社会課題の解決や新しい社会のビジョン実現を、どのようにしたら意図的に起こせるのか。その方法論を示した「ソーシャルイノベーション」（社会変革）の分野がいま、ＮＰＯや公的セクターだけでなく、企業からも注目を集めている。社会課題の解決を目指すことで、企業の社会的責任を果たせるだけでなく、成熟した市場において新たなニーズを発見できたからで、経済的な価値の創造へとつながるのだ。本稿は、ソーシャルイノベーションの系譜をたどりながら、企業とＮＰＯ、行政などが共通のアジェンダを設定し連携して課題解決に当たる、新たなアプローチ「コレクティブ・インパクト」の実践方法を提示する。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年2月号より抜粋版をお届けする。 なぜいま、ソーシャルイノベーションなのか 街中や駅前で『ビッグイシュー日本版』という雑誌を販売する人の姿を見たことがあるだろうか。これは
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