bpspecial ITマネジメント
「日本型年功制」の報酬は「次の仕事」 ――高橋教授が主張している「日本型年功制」ですが、年功制では差をつけられないという意見があります。 高橋： それは間違っています。そもそも「日本型年功制」は「年功序列」とは違うのです。 私が20代の頃、教養学部で助手を勤めていた時、日本生産性本部（現：財団法人 社会経済生産性本部）で夜間の社会人向けコースを担当していたことがあります。そこでは、夜になると、40歳前後のサラリーマンが集まってきていた。私の任務は「グループ研究の指導講師」だったのですが、指導と言っても彼らの方が年上だし、当時は経営学というよりは数理計量的なアプローチの研究をしていたこともあって、結局ずっと彼らの話を聞くことにしたわけです。1年の半分くらいを毎週夕方5時半から終電近くまで、それを約15年間、数千時間もサラリーマンの話を聞いてきました。 するとね、「年功序列」の会社なんて一社も
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評価の点数よりも「分かってくれている」という思いが重要 ─―日本型年功制において、経営者がやるべきことというのは何でしょうか。 高橋： 先ほど、「仕事の報酬は次の仕事だ」と話した裏には、重要な意味があります。つまり、「次の仕事」を報酬とするためには、経営者は次の仕事を作るために、投資しなければならないということです。 昔の経営者はそれをやっていました。ある仕事が成功したことによって得た収入で投資するということは、新しい仕事が生まれるということです。新規事業を立ち上げれば新しい部門ができるし、既存事業の拡大であっても、社員にも昇進のチャンスとなる「次の仕事」が生まれたり、部下や後輩となる新人を採用したりすることになります。総じて会社が元気になるのです。 正確に言えば、株主への配当を除けば、成果配分には二つの方法があるということなのです。一つは「賃金」、もう一つが今言った「投資」で、投資には必
bpspecial ITマネジメント：インタビュー
●バブル崩壊後、「成果主義」や「能力主義」による人事制度や評価制度が多くの企業で導入された。一時は人件費削減や、社員のモチベーションを高められるのではないかという期待で着目されたが、景気が一段落ついた昨今、「成果主義は失敗だった」「年功制に戻した」という企業の経営者や人事担当者も増えてきている。 ●今回のインタビューは、ズバリ「成果主義は失策だ」という主張を持ち、反対論を展開している東京大学 大学院経済研究科・経済学部教授の高橋伸夫氏。『虚妄の成果主義』で成果主義の成否に関する論議を巻き起こし、最新刊の『〈育てる経営〉の戦略』では、日本の経営者は今こそ日本型年功制に立ち戻ることによって、組織や人材を育てながら充実させていくことが必要だと説く。 ●バブルが崩壊し、思考停止に陥った企業経営者はわらをもつかむ思いで、リストラと成果主義導入に走ったに違いない。しかし、それで企業は短期的に生き延びる
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