ケース2“できる部下だった人”が上司になったときの落とし穴：日経ビジネスオンライン斉藤 秀樹 アクションラーニングソリューションズ代表取締役 ビジネス・チームビルディングの第1人者として、コンサルタントして活躍。アクションラーニングソリューションズ代表取締役、日本チームビルディング協会代表理事。 この著者の記事を見る
信頼のベースを築く、わずか3秒でできること
株式会社チェンジ・アーティスト代表取締役社長。職場結束力コンサルタント。1963年、東京・浅草生まれ。警視庁勤務時、硬直化した体質に疑問を持ち、組織変革コンサルタントを志す。ベンチャー企業、経営研究所を経て、1994年、組織風土改革コンサルティングファーム、スコラ・コンサルトの創業期に参画。№1コンサルタントとして活躍後、パートナーに就任。2007年、組織の結束力を高める独自メソッドを確立して、チェンジ・アーティストを設立。著書に『結束力の強化書』がある。 結束力 バラバラな職場を一つにまとめる 職場のバラバラ感が、結果とヤル気を奪っています。なぜ、チームはあっという間にバラバラになってしまうのでしょうか？ 元警視庁出身という異色の経歴を持つ、日本で唯一の結束力UPコンサルタントが、３万時間のコンサルティングの実践の中から生み出した、どんなバラバラ組織でも結束力が生まれるメソッド「バインデ
“実は聞いていない部下”の攻略法：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回は、部下にいつも気になっていてほしいことを保たせるための、上司の意識や態度のあり方についてお話ししました。何気なく投げかける問いにも敏感であることと、ちょっと不完全な上司ぶりを見せることが、ポイントでした。 部下に、大切なテーマを与えるための有効な手段が、「問い」です。質問には、相手に「気づき」を与える力（ちから）があります。 「気づき」を与えるとはどういうことかというと、「相手がそれまで認識していなかったことを認識させる」ということです。 「聞いた？」と問えば、反応は「ええ、もちろん」 認識していないことを認識させる対象の代表例として、「聞いていそうで聞いていない人」を取りあげてみます。 対話をすれば情報交換にはなる。でも、表面的なもの
“岡ちゃん”になりたがる、ボスのヒンシュク：日経ビジネスオンライン
サッカーのワールドカップ（W杯）南アフリカ大会に、4大会連続で出場した日本代表。 初出場した1998年のフランス大会から12年ぶりに代表を率いてW杯の舞台に立った岡田武史監督は、チームを１次リーグ突破に導き、2002年の日韓大会以来2度目の決勝トーナメント進出を果たした。 残念ながらトーナメントの1回戦、延長戦の末にPK戦でパラグアイ代表に敗れ、初めてのベスト8進出はならなかった。しかし、大会直前の強化試合で連敗し大きく下がっていた岡田監督の評価は急上昇。一躍、時の人となった。 数年前、リーダーシップをテーマとした岡田監督の講演を聴いた企業経営者の方たちが、一様に「岡田さんは頭がいい」と称賛していたことがあった。 経営者の方たちの「頭がいい」という評価は、最高のほめ言葉でもある。「面白い」「いい話」といった上から目線の評価とは違って、そこには敬意と尊敬の念が多分に含まれている。 そう、私の
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