カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
日本一の魚屋、世界を目指す：日経ビジネスオンライン
このルミネ立川店、日商500万円、年15億円の売り上げを誇る魚力の一番店である。この店の繁盛は魚力の今を象徴している。 魚力は全国に35店を展開している鮮魚の専門店。駅ビルや百貨店の食品売り場を中心に出店している日本一の魚屋だ。売上高は234億円、経常利益は12億円を数える（ともに2008年3月期）。鮮魚の小売店のほかに、海鮮居酒屋や寿司屋など10店の飲食店も運営している。創業は昭和5年。東京・立川で魚力商店という魚屋を開いたのが始まりである。 食品スーパー業界は金融危機の後も、販売額の急速な落ち込みに見舞われることなく、堅調に推移してきた。景気の悪化とともに、外食を控える消費者が増えたためだ。「内食」を背景に底堅い小売業界。その中でも、魚力の健闘は際立っている。 既存店売上高を見ると、燃料高に伴う一斉休漁の影響を受けた2008年7月こそ前年同月比95.4％と大幅に落ち込んだものの、8月以
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