カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
日本一の魚屋、世界を目指す
威勢のいい声が響き渡っていた。 JR立川駅に隣接しているルミネ立川店。15時過ぎと買い物には少し早い時間だったが、地下1階の魚力の店舗に足を踏み入れると、買い物客でごった返していた。石川のマダイ、長崎のブリ、愛媛のマサバ、八丈島のキンメダイ、宮崎のキハダマグロ――。下りエスカレーターの目の前にある対面コーナーでは、築地直送の旬の鮮魚が丸のままや切り身で並んでいる。どれも鮮度の良さが自慢だ。 金融危機後、既存店売上高は平均102％ 「ここに来ると、比較的いいお魚が手に入る。とびきり高くもないし、満足していますよ」。マグロの切り落としを手に取っていた初老の女性は手を止めるとこう言った。ほとんど毎日、この店に来るという。ワタ取りを頼む女性、アサリの山の前で思案している男性、色鮮やかな刺身に目移りしている客。20坪ほどの店舗は市場のような賑わいだ。 このルミネ立川店、日商500万円、年15億円の売
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