内容がネガティブに取られそうで、公式なところに書くべきではないので個人ブログで書きます。 この記事は、公式なブログで僕が書いた「社内横断の技術組織をはじめました」という記事へのアンサーブログになります。 ※元の記事は探せば出てきそうだし、個人的なブログと紐付けるべきではないのであえて出しません。 特定の誰かを陥れる目的ではなく、完全に個人の責任として、始めたものを終わらせてしまったことへの事の顛末を記録する目的で書きます。 はじめに 始めた理由 CTOの不在 品質面に対するレビュー不足 技術広報の不足 それぞれの施策の結果 時間がかかってみんなストレスが溜まる新規レビュー 当たり障りの無いことしか表現できない運用レビュー 兼任状態が続き、進まない新規技術検証 やる必要の薄い「全社」広報 終わった理由 成果が出せなくて、そもそも証明出来ないかもしれない 問題解決は組織じゃなくても出来ると気が

「大企業病」という言葉、ありますよね。 保守的で新しいことが前に進まない。 自分の縄張り意識が強く、顧客視点の前に社内抗争に明け暮れている 意思決定に異常に時間がかかる 意味の無い肩書き、役職が多い その他にもいろいろ傾向があると思いますが、このように古い大企業にありがちな企業体質のことを総称して「大企業病」と言います。 もちろん、「大企業に見られがちな傾向」なだけであって、実際にその企業が大企業であるかどうかは関係ありません。中小企業であっても、ベンチャー企業であってもこの傾向が見られる場合はあります。 当然、企業体質がそうなる、ということは、それを構成する一人一人の社員が何らかの傾向が見られるわけです。 では、「大企業病」にかかっている会社には、どんな社員が多くはびこるのでしょうか？ 先日読んだスコラコンサルタントの柴田さんと神戸大の金井さんが書かれた「どうやって社員が会社を変えたのか