今回から、いよいよ7ステップに分けて、あなたのWebサイトを高反響のサイトに変化させるための具体的なテクニックをお教えする。ぜひ、紙とペン、付箋紙か大きめのカードを用意して、ここから先を読んで頂きたい。 ステップ1 Webサイトを通じて、稼ぎ出したい目標を決める たとえば、あなたがWebマーケティングを駆使して、そのサイトで年商1億円を目標とするならば、それを可能にするビジネスモデルを考えなくてはならない。コピーの書き方だけを覚えても、それだけでは最大の結果を得ることはできない。 例えば、何を、どういうビジネスモデルで売るのか、どういった方法で見込み客を引きつけるのか、彼らにどう商品を紹介していくのか、彼らの何パーセントがどういう商品を買ってくれるのかということを考え、最終的に年商1億円になる明確な目標を立てる必要がある。 ここでのポイントは、ぜひ理想の数字を設定すべきだ。小さな目標は、小

あなたはヒトがモノを買う購買心理について、ご存じだろうか。この部分はビジネスを行ううえで非常に重要な要素となってくるので、とくによく理解してもらいたい。 「ヒトがモノを買う3つの理由」 について知っておく そこでまずは大きなポイントとなってくる、「ヒトがモノを買う3つの理由」について、しっかり頭に叩き込んでおこう。この3要素は、Webサイトにおけるセールスコピーライティングを行ううえで、絶対に忘れてはいけないポイントとなる。 1）ヒトは、「痛みから逃れたいがため」にモノを買う たとえば、就寝中の深夜に電話がかかってきて「今から来てくれれば車を抽選で1台プレゼントします」と言われても、疲れているから行かないと断る人が多いはずだ。あくまで抽選なのだし、そんなものに当選するはずもないと。 しかし、「あなたの車が盗まれそうだ」となれば、ほとんどの人が駆けつける。 人は「失うこと」つまり痛みのほうに

「戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがどうであっても、初めから答えを得ようとしてはならない。重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを見つけることである」（『現代の経営』） 教科書は事実を収集せよという。だが問題を定義し分類しないことには、それは不可能である。 問題の定義と分類によって、関係のあるデータ、すなわち事実が何であるかを知る。おもしろいが関係のないデータから解放される。情報のうち何が有効かを知る。 重要な意思決定、すなわち大きな意味を持つ意思決定は、戦略的な意思決定である。戦略的な意思決定を行なうには、状況を把握することが必要である。 ドラッカーは、仕事であれなんであれ、ただちに意思決定を行なえる問題などほとんどないという。 一見して重要な要因が本当に重要であったり、そもそも関係があったりすることが稀である。それらのものは、せいぜい兆候にすぎな

「大企業にとってこれからの問題は、大規模であるにもかかわらず競争力を維持しつづける方法を見つけることである」（『未来企業』） 大企業はよりよくなるだけでなく、異なるものにならなければならない。規模による相乗効果は機能しなくなったとドラッカーは言う。一つの製品分野、一つの市場に焦点を合わせるほど、事業はよりよくマネジメントできる。 異なる技術や市場への多角化においては、企業買収や新規開発よりもパートナーシップ、合弁、株式参加などの提携のほうが成功するようになったという。 多様な製品、技術、市場を持つ企業にとっては、単なる分権化では十分ではない。別個の事業として分離していく必要があるとさえドラッカーは言う。 多角化した大企業の場合、本社経営陣さえ持たないことになるかもしれない。傘下の事業が適切な計画、適切な戦略、適切な経営陣によってマネジメントされていることを確認するだけになるかもしれ

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第4回】 2007年10月12日 会社人間は 本人にも会社にも危険である 「えてして会社は、自らの経営幹部に対し、会社を生活の中心に据えることを期待する。しかし仕事オンリーの人たちは視野が狭くなる。会社だけが人生であるために会社にしがみつく」（『現代の経営』） 時折ドラッカーは、言いにくいことをズバリと言う。仕事オンリーだと、「空虚な世界へ移る恐ろしい日を延ばすために、自らを不可欠の存在にしようとする」と言う。 「バカな…」と否定してみても、心の奥深く行動の原点に近いところで、不可欠の存在にしようとする意識の動きを感じることがある。 一方が縛り、一方がしがみつく関係が生産的であるはずがない。「雇用関係とは、元々きわめて限定された契約であって、いかなる組織といえども、そこに働く者の全人格を支配することは許されない」 これがドラッカ

「われわれは未来についてふたつのことしか知らない。ひとつは、未来は知りえない、もうひとつは、未来は今日存在するものとも、今日予測するものとも違うということである」（『創造する経営者』） ありがたいことにドラッカーは、ここで終わりにしない。続けて言う「それでも未来を知る方法は、ふたつある」と。 一つは、自分で創ることである。成功してきた人、成功してきた企業は、すべて自らの未来を、みずから創ってきた。ドラッカー自身、マネジメントなるものが生まれることを予測する必要はなかった。自分で生み出した。 もう一つは、すでに起こったことの帰結を見ることである。そして行動に結びつけることである。これを彼は、「すでに起こった未来」と名付ける。あらゆる出来事が、その発生と、インパクトの顕在化とのあいだにタイムラグを持つ。 出生率の動きを見れば、少子高齢化の到来は誰の目にも見えたはずだ。対策もとれたはずで

「選択肢を前にした若者が答えるべき問題は、正確には、何をしたらよいかではなく、自分を使って何をしたいかである。多元社会は一人ひとりの人間に対し、自分は何か、何をしたらよいか、自分を使って何をしたいかを問うことを求める。この問いは就職上の選択の問題に見えながら、実は自らの実存にかかわる問題である」（『断絶の時代』） 自分が得意とするものが何かはまだわからない。それどころか、自分の「値打ちがある」とするものが何かさえ、まだわからない。 ほとんどの人が親の後を継いで農民になる以外になかった時代は、ついこの前のことである。しかし、いまや選択肢は無数にある。 だから就職に悩む。しばしフリーターともなる。その間に、せっかく身に付けた知識が陳腐化するという悲劇も起こる。 ドラッカーによれば、17世紀にデカルトが精神の実存を無視して以来、西洋では、いかにして人間の実存は可能かではなく、いかにして社

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第8回】 2007年10月25日 カリスマ性は不要　 必要なのはリーダーシップ 「新しい現実を踏まえた政治のモットーは、カリスマを警戒せよでなければならない」（『新しい現実』） ドラッカーは、20世紀ほどカリスマ的なリーダーに恵まれた世紀はなかったという。その代表格が４人の巨大なカリスマ、ヒトラー、レーニン、スターリン、毛沢東だった。 そもそもカリスマは唯一無二とする万能薬まがいのプログラムを手にしない限り、なにもできない。それら万能薬を強制するうえで力を発揮できるにすぎないからである。 ところが、いまやそのようなプログラムが存在しない。したがってカリスマ的リーダーはまったく不要である。リーダーシップは必要である。しかしそれは、今日リーダーシップと名づけられ喧伝されているものとは違う。それはいわゆるリーダー的資質とは関係ない。カ

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第9回】 2007年10月29日 成果をあげるために必要なのは 「取り組む」姿勢と方法だ 「成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに優れるに至っていない」（『非営利組織の経営』） 成果をあげる方法は、かつての一人だけの工房の時代と、今日の組織の時代では異なる。せっかく知識や技能を身につけても、まず初めに組織を通じて成果をあげる能力を向上させておかなければ役に立たない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　しかも、組織のニーズは非凡な成果をあげることのできる普通の人によって満たさなければならない。これこそ組織に働くものが応ずべきニーズである。 そもそも成果をあげる人間の

「成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みを気にしてはならない。利用できるかぎりのあらゆる強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを総動員しなければならない」（『経営者の条件』） 強みを生かすことは組織特有の機能である。ドラッカーは、組織における権力の正統性の基盤も、この人の強みを生かすという組織の機能に置くべきであるとまでいう。 組織といえども、人それぞれが持つ弱みを克服することはできない。しかし、組織は人の弱みを意味のないものにすることができる。 成果をあげるには、強みを中心に据えて異動を行ない、昇進させなければならない。人事には、人の弱みを最小限に抑えるよりも、人の強みを最大限に発揮させなければならない。 ドラッカーは、リンカーンの例を引く。グラント将軍の酒好きを聞いたとき、リンカーンは「銘柄がわかればほかの将軍たちにも贈りなさい」と言ったという。 できること

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第11回】 2007年11月05日 仕事からではなく 時間からスタートする 「仕事に関する助言というと、計画から始めなさいというものが多い。まことにもっともらしい。問題はそれではうまくいかないことにある。計画は紙の上に残り、やるつもりで終わる。成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする」（『経営者の条件』） 彼らは計画からスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートするという。 次に自分の時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。そして得られた時間を大きくまとめる。 ドラッカーは言う。 「時間は、借りたり、雇ったり、買ったりできない。供給は硬直的である。需要が大きくとも供給は増加しない。価格もない。限界効用曲線もない。簡単に消滅する。蓄積もできない。永久に過ぎ去り決して戻らない」。

「生産性を向上させるには、仕事を立派に行うことによって昇進できなければならない」（『未来企業』） これが可能となるのは、周辺的な仕事の場合、外部に仕事を任せたときだけである。アウトソーシングして初めて、それらの仕事に機会と敬意と将来性を付加できる。 たとえば大学職員である限り、学生食堂の主任はいかに有能でも、いつまでたっても大学の一職員である。 学生食堂の運営は、大学の価値体系の中心には位置付けられていないからだ。 しかし、独立した給食会社の社員であれば、昇進していくつもの大学食堂を管轄する事業部長になれる。うまくいけば社長にもなれる。 問題に直面しても、会社には手を貸してくれる経験者がたくさんいる。仕事や設備の改善提案は、真剣に受け入れられる。 ほとんどの周辺的な仕事は、社内に置き続ける限り独占事業である。 したがって、生産性を向上させるインセンティブがほとんど働かない。そ

「人事は社内だけで行ってはならない。これは原則である。マネジメントには外の血を入れることが必要である。それは独善や社会からの遊離を防ぐために必要である」（『現代の経営』） マネジメントの高い地位に外部から人を招くこと、および招き入れたからには内部から昇進してきた者と同じ待遇を与えることが必要である。しかも、そのことを組織中が理解し、当然のことと納得していなければならないという。 ドラッカーは典型的な例として、米大手小売業シアーズの歴史を紹介する。シアーズ内部の通信販売業で育った者たちだけでは、その後の成長をもたらした小売事業への展開を行なうことはできなかった。外部から人材を招き入れた結果、事業の転換が可能となった。 同じようなことがヘンリー・フォードのワンマン経営のあとにも見られる。フォードの再建にはライバルのＧＭからさえ、トップマネジメントの人材を引き抜かざるをえなかった。 外に

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第39回】 2008年02月21日 新しい価値創造も 既存事業の改善もかかる手間は同じ 「新しいことを行うのも、すでに行っていることを改善するのも、かかる手間は同じである」（『断絶の時代』） ドラッカーは、一流の科学者と並の科学者を分けるものは才能ではないという。知識や努力でもないという。 ニュートンやファラディのような一流の科学者たちは、初めから価値あるものを追求した。そうして自らの知識、知能、エネルギーを価値あるものに集中した。彼らはすでにあるものの延長や改良ではなく、新しい価値あるものを創造しようとした。それがゆえに彼らは一流の研究者になった。 一流の事業も、一流の研究と同じように生まれ、育てられる。一流と二流の違いは目線の高さだ。小さく具体的にスタートしながら、トップを目指す。 イノベーションにおいて重要なことは「成功

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第40回】 2008年02月26日 重要な変化は ノンカスタマの世界で起こる 「われわれは外の世界を知らない。たとえ業界リーダーの地位を占めても、同種の財やサービスを購入している人たちの過半は自社の顧客ではない」（『ネクスト・ソサエティ』） ドラッカーは、顧客であっておかしくないにもかかわらず、顧客になっていない人たちを「ノンカスタマ（非顧客）」と呼ぶ。じつは彼らこそ、来るべき変化を知らせてくれる貴重な情報源である。 産業の変化を調べるならば、そのほとんどが既存の市場、製品、技術の外で起こっている。したがって、外の世界で起こることを知らなければならない。 たとえば女性の社会進出の急速な進行を見過ごしていたデパートだ。昼働く彼女たちは、デパートで買い物ができなかった。当然デパートは彼女たちの情報を持たなかった。そのうえデパートは、

「人口、年齢、雇用、教育、所得など人口構造にかかわる変化ほど明白なものはない。見誤りようがない。予測が容易である。リードタイムまで明らかである」（『イノベーションと起業家精神』） 企業人、経済学者、政治家は、人口構造の重要性を口にする。ところが彼らは、自らの意思決定においては、人口構造に注意する必要はないとしているかのようだとドラッカーは指摘する。 人口構造こそ、初めに分析し検討すべき要因である。国内外の政治経済で、先進国における少子高齢化と途上国における人口増大ほど決定的な要因はない。 人口構造の変化そのものは予測不可能かもしれない。だが人口構造の変化には、リードタイムがある。 変化は機会である。それに備える十分な時間もある。 ところが、多くの人びとが人口構造の変化を機会とするどころか、事実としてさえ受け入れていない。その結果、少数の通念を捨てて現実を受け入れる者、新しい現実を

「知識労働者は必然的に専門家たらざるをえない。ということは、組織と関わりながら働くことを意味する。成果をあげるうえで必要な継続性を提供できるものは組織だけである。専門化した知識に成果をあげさせられるものは組織をおいてない」（『未来への決断』） 社会は知識社会になるとともに、組織社会になった。ほとんどの人間が組織において、あるいは組織を通じて働くようになった。 生計の資だけでなく、自己実現する能力、つまり成果を上げる能力を組織に依存するようになったからである。 組織社会の到来が生産手段の巨大化を原因としていた段階では、まだ引き返すこともできた。しかし知識社会となったからには、もう「脱大組織」はあっても「脱組織」は無理である。 知識社会では知識が他の知識と出会い、連携し、合体すると目覚ましい成果を上げる。しかし、ほとんどあらゆる成果や機能が、組織を通じて遂行されるという意味で組織社会であ

上田惇生（立命館大学客員教授　ドラッカー学会代表） 【第46回】 2008年03月25日 関係が変化した相互に依存する組織と知識労働者 「知識社会では、従業員すなわち知識労働者が生産手段を所有する」（『未来への決断』） 働く者と組織の関係が変わった。われわれはまだ、この関係を表現するための適切な言葉を持たない。 両者の関係は、一方において知識労働者が組織のニーズを学び、他方において組織が知識労働者のニーズ、期待を学ぶという相互依存関係である。 組織は知識労働者を必要とする。それは、知識労働者が組織を必要とするよりも、はるかに必要とする。 ドラッカーは、卓越した知識労働者を必要な数だけ確保するために、知識労働についてマーケティングを行なわなければならないのは、組織のほうだという。 組織と知識労働者は互いを必要とする。この新しい関係、新しい緊張関係の存在は、もはや忠誠心は報酬だけでは