BPOの疑問に答える：国内のBPOではコストは下がらない？
Q5 国内BPOではコストは下がらない？ ビジネスプロセスの見直しとセットで実施すれば可能 Q1～Q4では、中国へBPOするに当たっての典型的な疑問にお答えしたが、それでもまずは、国内のBPOから検討したいというところもあるだろう。もちろん、国内でもやりようによってはコスト削減が可能だ。ただし、単なる業務移管でなく、ビジネスプロセスを大きく見直すことが前提となる。それを物語る事例を紹介しよう。 ※ ※ ※ ニチレイフーズは2009年に冷凍食品の受注業務をトランスコスモスの地方センターに移した。卸などから注文を受ける受注担当者はメーカーの「顔」ともいえる。それだけに自社内で運営するのが食品業界では一般的で、「まだ珍しいケースだ」（花澤義剛ロジスティクス部長）という。 従来は東京と名古屋に受注センターを構え、派遣社員を雇用して60人体制で業務に当たっていた。同センターで扱う注文はEDI（電
シェアードサービス子会社は「コスト削減センター」／コクヨ
シェアードサービス編 中国へのBPOで大きな成果を上げている先進企業のほとんどが、自社グループ内で間接業務の集約や、プロセスの標準化・マニュアル化に取り組んできた実績を持つ。まだそうした取り組みの歴史が浅い企業は、まず自社でシェアードサービス化してからのほうが、BPOはスムーズに進むだろう。 ただしシェアードサービスを実施する際には、1つ注意すべき点がある。サービスの外販と効率化の二兎を追うのは困難ということだ。コクヨや富士フイルムホールディングスのシェアードサービス子会社は、プロフィットセンターからコストセンターに戻し、“コスト削減センター”としての役割を明確にした。 ※ ※ ※ かつては「間接部門や事務処理部門はプロフィットセンターを目指せ」という戦略を掲げる事例が多かった。2000年代前半のことである。本誌が2005年にシェアードサービス事例を取り上げた時（2005年4月号特集1
事業会社から満足度評価、2年で経費半減／帝人
「まるで役所のように愛想が悪い」「問い合わせへの回答が『善処します』だけだった」――。帝人のシェアードサービス子会社である帝人クリエイティブスタッフ（TCS、大阪市）には社内の“お客様”から率直な意見が寄せられる。 TCSの顧客は国内76社、海外80社に勤務する、約1万8000人いるグループの社員たちだ。経理・財務と人事・総務、購買・物流の3つの間接業務サービスを提供する。加えて出向の形で、広報や法務といった担当者をグループ各社に派遣している。派遣者を含めたTCSの社員数は385人だ。 2001年4月設立のTCSは9年の歴史を持つが、外販を一度もしたことがない。「プロフィットセンター構想を描いたこともあったが、コストセンターとして経費節約というミッションに専念した」と、帝人のCHO（最高人財責任者）でもあるTCSの武居靖道代表取締役社長は話す。 特にユニークなのが、グループ社員を対象にした
シェアードサービスは体を動かせ／小林製薬
間接部門を集約したシェアードサービス組織の在り方は、大企業では分社化した「子会社型」が多い。だが、小林製薬は本社内に該当組織を作る「本社部門型」を採っている。 2006年度から本格稼働している「ビジネスシステムセンター」がそれだ。過去3年は同センターが事務局となったムダ取りで毎年5億円以上のコスト削減に成功した。 センター長の山本英嗣執行役員は小林製薬の幹部候補育成プログラム「小林K営塾」に参加し、そこでビジネスシステムセンターの原型となるアイデアを提案。そのまま担当役員に抜てきされた。 小林K営塾に限らず、小林製薬にはユニークな名称の活動が多い。ビジネスシステムセンターに関しては「コストダウン貯金箱」「ぶつぶつ」の2つが代表的だ。 コストダウン貯金箱は「身の回りの業務の無駄やミスを省いて時間を節約（貯金）していく」活動を指す。本来の仕事に費やせる時間を増やすことが狙いで、毎年1万時間を削
努力にほだされ、パーティーで泣いた／ヤマト運輸
写真1●セールスドライバー（SD）向けの出納管理（入出金材料確認、経費振替、入金アンマッチ）と未収管理（一般集金手動消込、一般集金エラー処理、振込入金手動消込）の合計6業務を、IBMの大連センターにいる245人で担当 2009年7月21日、ヤマト運輸の3つの主管支店に合計16人の中国人がやってきた。同年10月に移管が予定されている、宅急便の集配達に伴う入出金管理の経理業務を学ぶためだ。 研修生は8月5日までの約3週間、ベテラン社員の脇に座り、仕事を教わった。当初、現場にはいつになく緊張感が漂っていたという。訪れるほうも受け入れるほうも、うまくやっていけるのかどうか最初は分からなかった。ヤマトの社員の中には「私たちの仕事が無くなってしまうのではないか」と複雑な心境で研修生を迎えた人もいた。 ドキドキしていたのは中国人のほうも同じ、いや日本人以上だったに違いない。来日した中国側のリーダー、胡暁
4カ月で移管、5年で18億円削減／花王
ヤマトと並び、国内最大規模の経理業務のBPO事例と目されるのが花王である。花王で処理する経費支払い用の伝票は年間120万件。日本と大連で毎日約5000件もの伝票を処理している。 BPOにより、花王は2014年までの5年間で18億円のコスト削減効果を見込んでいる。IBMの大連センターの人員は最終的に220人になる予定だ。 「BPOで浮いた会計財務部員の人手を別の業務に振り向けられる効果を見込んでいる」（三田取締役、写真）という。IFRS（国際財務報告基準または国際会計基準）やJ-SOX（内部統制報告制度）への対応などの新規業務に従事させる狙いだ。 事前に業務の集約と標準化を推進 規模の大きさに加えて特徴的なのは、BPO決定から業務移管までの期間の短さだ。支払い業務のBPOを決めたのは2009年2月。大連から10人の研修生を3週間ほど受け入れ、同年6月にはBPOが始まった。2010年4月までに
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