「業績を担う人材」と「変革を担う人材」、組織変革で二つの異なる才能を共存させる | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
もはや、伝統的日本企業の成長を支えた「終身雇用」「年功序列」「企業別労働組合」は機能不全に陥っている。あらゆる日本企業に組織再編や戦略の再構築が求められており、それは必然的に、人材活用のあり方の再考へとつながっている。また、人的資本に関する要請は日本企業に限らない。第四次産業革命と称されるような、世界的な産業構造の大変革が進んでいるからだ。そうした時代に求められるのは、「業績を担う人材」（パフォーマー）と「変革を担う人材」（トランスフォーマー）の力である。ただし、一人の人間が双方の才を両立できるケースはほとんどなく、それぞれが活躍できる体制を築くことが必須である。本稿では、オックスフォード大学サィード・ビジネス・スクール准教授のジョナサン・トレバー氏と、慶應義塾大学准教授の琴坂将広氏が、未来の企業が歩むべき道を論じる。 （本稿の英語版はこちらからご覧いただけます） いま、世界中の数多くの企
忙しいリーダーが最も時間を費やすべき、戦略上の5つの問題 | HBR.ORG翻訳リーダーシップ記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多忙を極めるリーダーは往々にして、ある貴重なものを失ってしまう。それは戦略について熟考するための、十分な時間だ。『ヤバい経営学』の著者バーミューレンが、時間を費やして考えるべき5つの戦略上の問いを示す。 社内の誰かに調子を尋ねると、「おかげさまで、順調だよ」よりも、「忙しい！」という返事のほうが多いことにお気づきだろうか。その理由は、ほとんどの企業では多忙であることを期待されているか、あるいは少なくとも忙しいふりをすべきだとされているからだ。そうしなければ自分の重要性を認識してもらえない。「たいして忙しくないよ」「実は、けっこう時間の余裕があるんだ」といった返事は、社内での地位やキャリアにはあまりプラスにならない。 だが、全社または部門の戦略を統括する立場にある人の場合、常に多忙を極めているというのはいささか問題である。思考と内省の時間が十分に取れないからだ。戦略の検証と策定において、思考
アマゾンでは、調和を重んじる者を「チームプレーヤー」とは呼ばない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
米アマゾンの過酷な職場風土を報じた『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事は、大きな驚きと賛否を呼んだ。ハーバード大学ロースクールのキャス・サンスティーン教授は、同社のある側面に対して“賛”を唱えた。集団の調和を抑制することは、優れた慣行であると指摘する。 私が米政府の仕事に就いていた頃、メディア報道の事実誤認の多さに驚かされてきた。広く読まれた記事でも、一流の新聞でも例外ではなかった。2009年、同僚の1人で筋金入りの民主党員はいみじくもこう言った。「いまになって思えば、自分がブッシュ政権に対して気に食わなかったことの少なくとも半数は、事実ではなかった」と。 私がこのエピソードを述べたのは、アマゾンに関する『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事を読んだからだ（英語記事）。同社の社風が過酷であるらしい特徴を詳述したその内容は、大いに割り引いて受け止める必要がある。だが、記事に多くの誤認がある可能性、
顧客体験のインパクトは数値化できる | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
顧客体験の向上は実際のところ、企業の収益にどう影響するのだろうか。顧客のフィードバックと長期的な支出行動を基に定量化することで、その大きなインパクトが見えてくる。 ほとんどの人は、顧客体験の重要性を直観的には知っている。私たちが顧客として関わりたいのは、優れた顧客体験を提供してくれるブランドだ。そうしたブランドにこそ人は忠誠心を持ち、友人や家族に勧めようという気になる。だが事業を率いる経営幹部は、その価値を明確に認識していないことが多い。定量化が難しいからだ。顧客体験を重視する理由は多分に、「それが正しいことだから」という直観に根差したものになりがちだ。すると、顧客体験の優先順位を決めるのは数字ではなく人の議論でしかない、という問題が生じることになる。 このため我々メダリア（Medallia：顧客体験向上のソフトウェアとサービスを提供する会社）は、優れた顧客体験とそうでない体験のインパクト
ラグジュアリー・ビジネスの市場構造 プライシングに影響する心理的ファクター | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
プレミアム価格を維持し続けてきたラグジュアリー・ビジネスは、いまなお成長の途中にある。とはいえ、一口にラグジュアリー・ビジネスといっても、価格弾力性の点から三層構造に分類される。本誌プライシング特集関連企画、連載第2回。 ラグジュアリー・ビジネスとひと口に言っても、その市場はプライシングの高低によって3つのカテゴリーに分類でき、ピラミッド状に構成されている。そう指摘するのは、ベイン・アンド・カンパニーニューヨークオフィスのパートナー、エリカ・セロウ氏だ。最下層のカテゴリーは、「アクセシブル」（エントリー高級）。中間層が、「アスピレーショナル」（高級）、そして最上層が「アブソリュート」（最高級）である。 「アクセシブル」に位置するブランドとしては、購入経験のある人も多いコーチやバーバリーなどが挙げられるだろう。「アスピレーショナル」には、グッチやルイ・ヴィトン、「アブソリュート」のカテゴリー
ジェフ・ベゾスの頭脳を核としたアマゾンの意思決定システム | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アマゾン創業者の実像に迫る評伝、『ジェフ・ベゾス 果てなき野望』が話題だ。他者に真似できない決断を次々と繰り出すベゾス。その意思決定者としての背景と手法を、評伝著者のブラッド・ストーンに聞く。 アマゾン・ドットコムは、この19年間で買い物のあり方をがらりと変えてしまった。その間長きにわたり、ブルームバーグ・ビジネスウィーク誌のシニア・ライターでありジャーナリストのブラッド・ストーンは同社に注目してきた。このたび、ストーンの新刊『ジェフ・ベゾス 果てなき野望』刊行にあたり、意思決定者としてのベゾスの進化について聞いた。以下はそのインタビューの抜粋である。 ――取材を通して、ベゾスの意思決定のスタイルについて気づいた点はありましたか。 ブラッド・ストーン（以下略）：2つほど思い当たります。これはベゾスの右腕、リック・ダルゼルの指摘ですが、ジェフには誰よりも優れていることが2つあるそうです。1つ
マーケター成功のカギ、スタートアップ・マインドを持つこと | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年10月号（9月10日発売）の特集は「顧客を読むマーケティング」。HBR.ORGからの関連記事の第6回は、マーケティング・キャンペーンの迅速化について。マーケターが新興企業に倣い、時間と費用を節約しながら効果を高める方法を、事例とともに紹介する。 大型の予算、大規模なキャンペーン、大量の報告書――。「大きい」ことを尊重する文化が、何十年もマーケティングの意思決定や予算配分を左右してきた。しかし、大きいものは扱いにくく時間もかかる。 消費者がウェブサイトを離れるかどうかを数秒のうちに決める時代においては、マーケターは俊敏な新興企業のように行動する必要がある。リアルタイムで立ち回り、適応するのだ。我々は、大企業が新興企業のマインドセットを取り入れ、キャンペーンの開発期間を50％短縮した例を見てきた。 以下で、スピードを速めるための4つの方法を紹介する。 1．試しながら学ぶ「テスト・
DeNAを辞めて起業するとは思っていなかったのに、なぜ学習サービスQuipperをはじめたか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
連載3回目は、いよいよDeNAを辞めて渡辺氏がQuipperを設立した動機について。世界の教育を変えるという崇高な理念があったのか？それとも事業オタクの血が騒いだのか？ 最初からネットベンチャーの起業を考えていたわけではない。 むしろ、DeNAでの12年間でネットベンチャーの大変さや難しさ、そしてスリルに満ちた面白さを味わい尽くせたと思っていたし、すでにネットビジネスに対して「お腹いっぱい」だった。 自分の次のキャリアとして目指そうかと思っていたのは、メアリー・ミーカーのような凄腕アナリストか、マイケル・ルイスのような辣腕ノンフィクションライターのような姿である（目指すのは自由だ）。何かのはずみで起業するとしてもリアルな小売や飲食だと思っていた。 渡辺 雅之 （わたなべ まさゆき） 京都大学在学中から発展途上国20数カ国を渡り歩き、難民支援NPOに住み込みで長期インターンをするなど経済格差
僕がエンジェル投資家になったわけ（前編） 松山太河氏インタビュー | 財務・会計｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
起業のリスクを取るのは経営者だけではなく、投資家も同様である。日本を代表するエンジェル投資家、松山太河氏はネットエイジの出身。投資家になるまでの経緯を聞いた。 そもそもネットで儲かっている企業がなかった時代 ――松山さんご自身、最初はアクセンチュアにいらっしゃったんですね。 松山：はい、１年半か2年いました。実務経験と言えるかわかりませんが、アクセンチュアにいてよかったことは、インターネットが使い放題だったことです。1997年ごろの話しですが、当時はまだネット回線の環境がどこも整っておらず、ダイアルアップがほとんどでした。そんな中、アクセンチュアでは、プロジェクトの部屋などは太い回線が引かれていたので、ネット環境はとても恵まれていました（笑）。 松山 太河 （まつやま たいが） ベンチャー・キャピタリスト 早稲田大学商学部卒。アクセンチュア、ネットエイジ取締役、eグループなどを経て、エンジ
広告は「枠」の発想から変われるか 田端信太郎氏インタビュー | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
従来のメディアが勢いを失ったいま、広告はどのように変わるのであろうか。まず広告枠の概念がなくなるというのは、『MEDIA MAKERS』の著者、田端信太郎だ。DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの7月号（6月10日発売）に「広告の新しい現実」というタイトルで執筆いただいたのを機に、転換期を迎える広告の課題について聞いた。 広告に「枠」という概念がなくなる 従来のメディアが勢いを無くし、ネットに人が流れています。こんな中、広告はこれからどのように変わるのでしょうか。 田端：そもそも「広告とは何か」から考え直さないといけないですね。 田端信太郎氏 （たばた・しんたろう） LINE株式会社 執行役員広告事業グループ長。1975年生まれ。慶応義塾大学経済学部卒業。NTTデータを経てリクルートにて「R25」を創刊。その後ライブドア、コンデナスト・デジタルなどを経て。2012年6月より現職。現
「リーン・スタートアップ」で気をつけなければいけないこと | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
Minimal Viable Product（MVP）とは、必要最低限の機能のみを持つ製品のことだ。事業仮説を検証するために市場に最初に投入するバージョンとして用いられる。アンソニーはMVPの不適切な投入が事業の失敗を招く危険性を指摘し、それを回避する方法を説く。 米国の西海岸から生まれた潮流によって、新規事業の創造がアートからサイエンスへと変わろうとしている。この潮流の思想的指導者は、スティーブ・ブランクである。彼はいくつかの会社を起業した後、現在はスタンフォード大学とカリフォルニア大学バークレー校で教鞭を執っている。ブランクの門弟のひとりであるエリック・リースは、「スタートアップの教訓」という超人気ブログ（英文のサイトはこちら）を、『リーン・スタートアップ』（邦訳2009年、日経BP社）という1冊の本にまとめた。これは2011年の最も優れたビジネス書のひとつである。 私はこの本の大ファ
マーケティングは死んだ | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
従来のマーケティングはもはや機能しない、と説くリーの本記事に対して、HBR米国版のサイトでは600を超えるコメントが寄せられ、反響を呼んだ。新たなマーケティングのキーワードのひとつは「ピア」（peer）、つまり顧客のネットワークであるという。 従来型のマーケティング――広告、PR（パブリック・リレーションズ）、ブランディング、企業広報など――は死んでしまった。従来型のマーケティング業務を行っている人々は、死んでしまった枠組みのなかで仕事をしていることに気づいていないかもしれない。だが、これは事実である。はっきりとした証拠があるのだ。 第1に、買い手はもはやそれらに注目していない。いくつかの調査では、「買い手の意思決定の道筋」において、従来のマーケティング上のコミュニケーションは的外れになっていることが裏付けられた（英語の動画はこちら）。買い手は製品やサービスに関する情報を自分のやり方で調べ
なぜCEOは戦略づくりが下手なのか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ロジャー・マーティンはビジネススクールの学長、およびグローバル企業の戦略アドバイザーを務める、戦略の第一人者だ。「統合思考」、「デザイン思考」の提唱者であり、Thinkers50による「最も影響力のある経営思想家50人」の第6位にも選ばれている。彼の論考から、戦略とは直線的な分析や安易なロジカル・シンキングを超えた思考プロセスの産物であることが見えてくる。本連載では、戦略の定義、本質、考え方をわかりやすく説明する彼の記事を紹介していく。 この世には戦略なるものがあふれている。立案しているのは、あらゆるタイプのCEO、戦略担当部門、戦略コンサルタントなどだ。しかし、そうした戦略には優れたものがほとんどない。さまざまな理由が挙げられるはずだが、ここでは私の考えを紹介しよう。ご意見があればお寄せいただきたい。 よい戦略とは、2つのまったく異なるロジックをクリエイティブに組み合わせて生まれるものだ
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