なぜ日本ではデザイナーの地位が上がらないのか？
最近は海外を中心にエンジニアと共にデザイナーの需要が高まっている。理由はシンプルで、プロダクトに加え企業経営にとってデザイン思考やサービスデザインなど、「デザイン」の言葉で表現されるマインドセットやスキルが求められているからである。 実際に、O’Reilly Mediaが2017年に世界のデザイナー324人を対象に行ったリサーチによるデザイナーの給与調査レポートでもそれは顕著になっている。 このレポートでは世界中のデザイナーにアンケートを取り、デザイナーの待遇や地位に関するデータをまとめた。この膨大なデータの中でも特筆する点としては下記があげられる。 世界のデザイナーの待遇調査結果 (中間値による算出):世界のデザイナー平均年収額は$91,000アメリカのデザイナー平均年収額は$99,000カリフォルニア州のデザイナー平均年収額は$128,000アメリカ国内デザイナーの1週間の平均労働時間
企業の調達部門はもはやコスト削減すべきではない、のか（坂口孝則） - エキスパート - Yahoo!ニュース
私（坂口孝則）はサプライチェーン・調達・購買部門を中心としてコンサルティングを行っている。今回、働き方改革で時代の寵児となっている沢渡あまねさんと対談した。きっと、サプライチェーン・調達・購買部門あるいは、逆の営業部門やシステム開発部門に従業しているひとにとっては、心掻き乱される内容となっているはずだ。内容は、働き方改革に関するものだ。昨今では、働き方改革が叫ばれているものの、なかなか部門単独では上手くいかない。接する社内外と連携を取らねばならない。しかし、たとえば、営業部門が働き方改革を遂げようと思っても、対峙するサプライチェーン・調達・購買部門の無理解ゆえになかなか働き方改革が進まない、という。まったく噛み合わない対談となった。 調達部門は害悪の根源か坂口孝則（以下「坂口」）：私は調達・購買業務のコンサルティングをやっています。そして多くの組織を見ると、まず、自分たちの調達条件を明確に
普通の経営者がデザインを重要視しない理由｜ビデ｜note
界隈で「経営にデザイナーを参加させる意義」が論じられることが増えてきたので、非IT系、非流行り物系の経営者の視点で経営者がデザインを重要視しない理由を箇条書きで書いてみようと思います。需要があればあとで詳しく書きます。 ここで言うデザインはコミュニケーション寄りというよりも、図案や形状などの造形寄りのデザインと思ってください。 権利を確定させるコストの問題デザイン自体はデザイナーに依頼をすれば良いのですが、実際にデザインを企業の財産として保有し、デザインを知的財産権として成立させるには、著作権、商標権、意匠権などの権利を確定させなければいけません。この費用負担は実は少なくありません。 また、権利が確定しても、特許などでもある「改良出願」のような、競合企業が一部改変して異なる図案として出願した場合、さらにそれが登録査定を受けてしまうと競合企業も同様の権利を持つことになります。 デザインを受け
Amazonは最大のハックである「税ハック」と日本のソフトウェア産業の競争優位｜決算が読めるようになるノート
（日本時間 2017年8月23日 8:55修正）2点追記しました。 1) 消費税の納税義務と日本に恒久的施設を有するかどうかが関係ない点。詳細。 2) Amazon本社があるワシントン州内では消費税が無料ではない点。 ご迷惑おかけいたしました。今日は、Amazonのあまり知られていない側面を、一つ読み解いてみたいと思います。それは、Amazonは、営業利益を出して税金を支払うよりも、大規模な投資を継続して、し続けてきたという点に関してです。 最初に申し上げておくと、私個人としてはAmazonがこれまでやってきたことは決して悪いことだとは思いませんし、決められたルールの中で最適な行動をとっていると思います。 従ってこのnoteの内容は、Amazonの税金逃れを批判するという趣旨ではありません。どちらかと言うと、日本の自社開発ソフトウェアに対する税制のあり方が、今日の国際競争において、非常に不
PwC Japan、「第20回世界CEO意識調査 日本分析版」を発表
‐日本のCEO、世界のCEOに比べ変化に慎重な姿勢が明らかに‐ PwCの調査によると、日本のCEOは世界と比較して以下の傾向が顕著に 自社の成長に対する見通しは低下、一段と慎重に デジタルおよびテクノロジーの能力を最も重視するCEOは4％、世界最低水準 機械化の加速が見込まれるも、4割のCEOは人員を拡大する見通し 信頼を揺るがすリスクに対する意識は世界最高レベル 4割がグローバリゼーションは格差是正に寄与せずと回答 2017年4月19日 PwC Japanグループ PwC Japanグループ（グループ代表：木村 浩一郎）は4月19日、「第20回世界CEO意識調査 過去20年におけるCEOの意識変化 未来をどう描くか？」の日本分析版を発表しました。2017年1月にPwCが発表した調査から、日本企業のCEO110名の回答に焦点を当て、世界全体や他地域と比較を行い、日本企業が置かれている状況や
新米管理職向け。「組織づくり」とは6つのものをつくること。
先日、訪問した会社で「組織づくり」を手伝って欲しいと依頼された。 「組織づくり」とは何をイメージしていますか、とお伺いした所、人によって大分イメージが異なっていた。 例えば、 ・理念の話をする人 ・組織図、業務分掌や職務権限など、指揮命令系統の話をする人 ・教育や育成の話をする人 ・目標や評価の話をする人 など、バラバラであった。 もちろんこれらは間違いではなく、大事な話ばかりである。だが、これらはすベて断片的な情報だ。 「組織づくり」を包括的に教えて貰える機会は、人にもよるがそれほど多くないため、こうなってしまうのだろう。新米の管理職が悩むわけだ。 必要なのは「組織として機能するために、最低限、何が必要か」を見極めることである。逆に言えば最低限、すなわち下の6つのうちどれがかけていても、それは組織として不十分である。 1.目標をつくる ピーター・ドラッカーは 「組織は目的ではなく手段」
新たな16のスタートアップ分析指標 | Andreessen Horowitz ( 前半 )｜Kaz Tamai
by Anu Hariharan, Frank Chen, and Jeff Jordan 翻訳 玉井和佐 以前、投資家が事業に投資をする際、その事業の健全性を計るのに役立つ基本的な指標をいくつかお伝えした。 繰り返すが、良い指標というのは単にベンチャーキャピタルから資金調達するためのものではなく、創業者達が何故そのビジネスが上手くいっているのか、いないのかを知り、しかるべき対処ができるようにするものである。言い換えればこれらの指標はただピッチするためのものではなく、後々の経営会議や四半期報告において議論するためのものでもある。ある読者がこうシェアしていた。「単に指標を報告するのはやめなさい。それらと共に歩みなさい。」 (以前の我々のポストに対してTwitter上でフイードバックやシェアをして下さったたくさんの皆さんに感謝を込めて) そのリストに加えることが大切だと思う新たな
１６のスタートアップ分析指標 | Andreessen Horowitz｜Kaz Tamai
１６のスタートアップ分析指標 | Andreessen HorowitzWITH JEFF JORDAN, ANU HARIHARAN, FRANK CHEN, AND PREETHI KASIREDDY 翻訳 : 玉井和佐 私たちは光栄なことに毎年何千人もの起業家たちと出会う。彼らとの会話やプレゼンテーションの中には会社の健全性、将来性を記すための様々な数字や基準、指標が出てくる。しかし、これらの指標が必ずしもビジネスの実態を適切に表しているとは限らない。同じ “指標" 一つにしても人それぞれの違った解釈や定義がなされ、ビジネスの実態解釈が難しくなっている。 そこで私達は、最も紛らわしい指標のいくつかをこのリストにまとめた。リストには適当な箇所で 「何故この指標に投資家達が注目するのか」という解説もつけるよう試みた。要するに、「良い指標」というのはベンチャーキャピタルから資金調達をす
さらば広告マン､目覚めよ社内マーケター!
日本企業ではジェネラリストの人事ローテーションが基本だ。このローテーションに入らないと社長にはなれない。しかし、こうした順繰り人事の時代は、そろそろ終わるだろう。企業経営者にはすべからくマーケターとしての知見が必要となってくる。マーケティングのスペシャリストであることが経営者トップに求められる素養のひとつになる。 というのも、マーケティングという概念が「広告・販促」という狭い概念から、経営の根幹としてのマーケティングに再認識されているからである。つまり、開発・生産・物流・労務・財務など事業のバリューチェーンのあらゆる領域において、マーケティングが必須になっているのである。これからはマーケティングが企業の収益を直接動かすキーファクターになる。これは営業や生産の地道な活動による「ゲンバ」主義であった日本企業の大きな転換点にもなりうるだろう。そして、このマーケティング時代到来の黒船役として、ビッ
１６のスタートアップ分析指標
私たちは光栄なことに毎年何千人もの起業家たちと出会う。彼らとの会話やプレゼンテーションの中には会社の健全性、将来性を記すための様々な数字や基準、指標が出てくる。しかし、これらの指標が必ずしもビジネスの実態を適切に表しているとは限らない。同じ “指標" 一つにしても人それぞれの違った解釈や定義がなされ、ビジネスの実態解釈が難しくなっている。 そこで私達は、最も紛らわしい指標のいくつかをこのリストにまとめた。リストには適当な箇所で 「何故この指標に投資家達が注目するのか」という解説もつけるよう試みた。要するに、「良い指標」というのはベンチャーキャピタルから資金調達をするためのものではなく、創業者達が何故そのビジネスが上手くいっているのか、いないのかを知り、しかるべき対処ができるようにするものである。
先行者利益を得るか、それとも後発者か自社が進むべき道を決める4つのポイント | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
先行者として最大の利益を狙うか、より堅実な追随者となるべきか。ドイツの携帯機器市場を対象とした研究によれば、「イノベーションの範囲」、つまり新製品をたくさん出すか絞り込むかによって、先行か追随かを選ぶべきであるという。 新製品を世に出すにあたり、企業は先駆者になるべきだろうか、それとも追従者になるべきだろうか。これは一部の事業において、常にジレンマとなる問題である。 他社に先駆けて製品を出せばより多くのリスクに直面するが、そのイノベーションが成功だと判明したあかつきには大きな見返りが得られる。これに対し二番手の企業は、より安定したリターンが見込める。だが待つ時間が長ければ長いほど、最大の利益はより大胆な企業のものとなっている可能性が高い。発売のタイミングとして、どちらの戦略が優れているのだろうか。 我々の研究からは、どちらのアプローチも成功しうることが示されている。最も重要なのは単にタイミ
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