起業家が開発者のマネージメントで犯しやすい11の失敗 | readwrite.jp
ソフトウェア開発者達を育てるには、あなたのリーダーシップのスタイルを変える必要があるかもしれない。彼らは、一般的なマネジメントでは必ずしも輝かないのだ。何が一番重要か？前もってはっきりとした予測を立てる事、そして問題になる前に作業習慣の違いを考慮しておく事だ。 我々はYoung Entrepreneur Council （YECの11人の起業家達に、彼らが開発者を管理する上で経験したリーダーとしての大失敗と、同じ間違いを避けるためのコツを共有してもらった。彼らの回答は以下の通りだ。 彼らが意見を述べてくれると思い込む事ソフトウェア開発者達が自分の課題やアイディア、あるいは手柄についてさえも話してくれると思い込まない方が良い。多くの開発者達はチーム・ミーティングでこういった情報を進んでシェアしようとしない。開かれた、真摯なフィードバックは常にあなたから要求しなければならない。 自分の努力に対
「PDCA」って言葉は正しいの？―全く回らない「PDC」とその対策。 - プロジェクトマネジメントの話とか
全ての社会人に必要不可欠な「PDCA」の考え方。でも、この「PDCA」って言葉・考え方に違和感を感じたことはありませんか？「PDCAとは」一体何なのか？ 世間では当たり前のように使われているこの概念ですが、今回はこの考え方の妥当性と、「PDC」の回し方について考えてみたいと思います。 スポンサーリンク PDCAとは？世間一般の「PDCA」サイクルの定義を確認 まず、PDCAとは何かをおさらいしましょう。みなさんが日頃使ってる「PDCA」というのは、下記のようなものですかね？ １．Plan：計画して ↓ ２．Do：実行して ↓ ３．Check：実行結果をチェックして ↓ ４．Action：対策を講じる ↓ １．Plan… 「４．Action」は「解決策を考え、対策を行う」ということのようですが、まず「解決策を考える」ってのは「３．Check」や「１．Plan」に包含されるし、「対策を行う」と
部下を細かく監督する「マイクロマネジャー」の特徴と解決策 | ライフハッカー・ジャパン
部下の仕事を細かく管理するマイクロマネジャーが好きな人などいないでしょう。確かにマイクロマネージによって仕事は片付くかもしれません。しかし、チームには悪影響を及ぼし、本人も消耗してしまいます。問題なのは、本人がマイクロマネージをしていてもそれに気づいているとは限らないことです。「Harvard Business Review」において、管理職向けのコーチング・リーダーシップ育成会社Isis Associatesの共同創業者であるMuriel Maignan Wilkins氏は、マイクロマネージをしていることに気づくための確認項目をあげています。 ・成果物に不満を感じている自分に気づいている ・自分ならもっと良い仕事ができただろうに、と思ってイライラしている ・詳細なことまでこだわり、間違いを修正して満足している ・部下や同僚が今どこにいて、何をしているかをいつも知りたいと思う ・常に進捗報
管理職の仕事を勘違いしていませんか：日経ビジネスオンライン
老教授 米国の大学院でドラッカーの教え子として直接指導を受け、その後長くドラッカーの同僚でもあった日本人老教授。専門は組織マネジメント論と組織イノベーション論。数年前に定年退職し、静かに日本で暮らしている。執筆の傍ら若き経営者やマネジャーを自宅に招き、相談に乗っている。対話を通じてドラッカーのマネジメント理論を分かりやすく教え諭し、マネジャー本人に気づきを与えるスタイルが、多くの経営者の間で密かに支持されている。 悩めるマネジャー 大手企業の40歳代管理職。将来を嘱望され、トントン拍子で昇進してきたが、突如300名規模の地域事業本部の責任者に任命される。都会の洗練されたオフィス環境から一転、地方の事業所を拠点に、組織の舵取りをする中で、部下とのコミュニケーションやトラブルの対応、社内で発生する様々な問題に日々頭を悩ませている。ドラッカーのマネジメント論に関心はあったものの、じっくりと書籍を
「いい人」タイプの上司が部下の能力を殺す | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
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プロジェクトマネジメントで大切なたった3つのこと（記事移転しました）
